PT-Magazin - Ausgabe 6 2021

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Studie hier kostenfrei downloaden! © Rawpixel.com Industrieller Mittelstand hat krisenerfahrenste Manager Datengetriebene Ansätze und Szenario-Denken noch zu wenig genutzt Der deutsche Mittelstand profitiert in herausfordernden Zeiten von sturmerprobten Führungskräften. Vier von zehn Unternehmen verfügen über echte Krisen-Expertise, weitere drei von zehn attestieren sich ausreichende Routine. Laut der aktuellen Studie „Restrukturierung 2021“ wird dennoch häufig nur auf Sicht gefahren, denn die Hälfte der Unternehmen verfolgt keinen strukturierten Prozess für eine zukunftsfähige Ausrichtung. Für die Untersuchung hat die Unternehmensberatung Staufen mehr als 200 Inhaber und Top-Führungskräfte von Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 20 Millionen Euro befragt. Die Unternehmen stammen rund zur Hälfte aus der Industrie, 18 Prozent sind dem Handel und 31 Prozent dem Dienstleistungsbereich zuzuordnen. „Die Corona-Pandemie hat deutlich gemacht, wie wichtig eine schnell agierende Entscheidungskultur auf der Managementebene ist. Der deutsche Mittelstand ist diesbezüglich ordentlich aufgestellt“, sagt Andreas Sticher, Partner für Restrukturierung bei der Unternehmensberatung Staufen. „Bei den von uns befragten Unternehmen stellen sich 39 Prozent ein gutes Zeugnis aus und geben an, über ein erfahrenes Management in Bezug auf die Bewältigung von Krisen zu verfügen. Weitere 31 Prozent glauben, eher erfahren zu sein.“ Restrukturierungsexperte Sticher hat im Rahmen der Studie auch Unterschiede zwischen den Branchen identifiziert: „Besonders auffällig ist, dass die Industrieunternehmen sehr viel krisenerfahrene Manager an Bord haben als Dienstleistungs- oder Handelsunternehmen.“ Wenn es aber darum geht, Schieflagen rechtzeitig zu erkennen, gibt es dem Berater zufolge noch in allen Branchen Nachholbedarf. Nur 47 Prozent der Unternehmen arbeiten mit einem klar strukturierten Prozess, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. Und lediglich 49 Prozent geben an, regelmäßig Krisenszenarien und mögliche Gegenmaßnahmen durchzuspielen. Staufen-Berater Sticher rät zu mehr Engagement: „Unternehmen müssen in Szenarien denken und verschiedene Abwehrmechanismen durchspielen. Es ist wie im Fußball: Jeder weiß, wie eine Ecke ausgeführt wird, trotzdem trainieren die Mannschaften regelmäßig diese Standardsituation.“ Altbewährte Methoden für die Krisen- Früherkennung In Sachen Krisen-Früherkennung setzen Unternehmen vor allem auf klassische Systeme und Kennzahlen. Ein eigenes Risikomanagement-System wird von 48 Prozent der Unternehmen eingesetzt und ist damit die am häufigsten genutzte Variante, um mögliche Schieflagen zu erkennen, bevor diese existenzbedrohend werden. Dahinter folgen Finanz- Kennzahlen (47 Prozent) und Hinweise von Führungskräften (44 Prozent). „Modernere Management-Tools wie zum Beispiel Trendradars oder datengetriebene Ansätze wie Data Analytics eignen sich ideal, um die klassischen Systeme der Krisen-Früherkennung zu erweitern oder sogar komplett zu ersetzen“, so Unternehmensexperte Sticher. Der Studie zufolge sind diese Ansätze der prädikativen Analyse aber noch nicht flächendeckend im Einsatz. Der Staufen-Berater rät zu einem Umdenken, da „neue Prognosemodelle das Management in die Lage versetzen, die Geschäftsstrategie optimal an der jeweiligen Situation auszurichten.“ Die Studie identifizierte sechs Key Insights: 1. Der Blick ist nach vorn gerichtet. Die Corona-Krise hat die deutsche Wirtschaft kräftig durcheinandergewirbelt. Aber: Ein großer Teil der Unternehmen konnte erfolgreich gegensteuern. 2. Der Wandel ist machbar. Flexibilität, Anpassbarkeit und Agilität, haben die Unternehmen selbst zum großen Teil schon verinnerlicht. 3. Es bleibt noch viel zu tun. In näherer Zukunft stehen noch etliche Herausforderungen an. Ganz oben auf der Prioritäten-Liste bleibt die Digitalisierung. 4. Früherkennung muss optimiert werden. Krisen und neue Herausforderungen schneller antizipieren ist eine wichtige Strategie, um das nachhaltige Wachstum des Unternehmens zu gewährleisten. 5. Der Wandel kostet Geld. Gesellschafter und operativer Cashflow sorgen für die benötigte Liquidität, um flexibel am Markt agieren zu können und wandlungsfähig zu sein. 6. Der Blick ist zu sehr nach innen gerichtet. Externe Stakeholder werden noch nicht ausreichend involviert. ó PT-MAGAZIN 6 2021