PT-Magazin - Ausgabe 1•2 | 2024

22 Gesellschaft

22 Gesellschaft Generation Z: Anders als gedacht? Die Angehörigen der Generation Z sind nicht faul und egozentrisch – wie oft beklagt. Sie haben aber zum Teil andere Bedürfnisse als beispielsweise die Baby-Boomer. Das gilt es bei ihrer Führung zu beachten. „Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsbereit wie unsere älteren Mitarbeiter.“ Diese Klage hört man oft von Führungskräften über die nach 1995 geborenen Nachwuchskräfte in ihrer Organisation. Generation Z so heterogen wie die der Baby-Boomer Doch ist das wirklich so? Nein! In der Generation Z gibt es ebenso viele leistungsbereite Frauen und Männer wie vor 50 Jahren als das Gros der sogenannten Baby-Boomer ins Berufsleben eintrat. Doch die Rahmenbedingungen waren andere. Auf eine freie Stelle bewarben sich damals meist viele Personen. Deshalb konnten die Unternehmen sich die besten Kandidaten aussuchen und ihnen die Arbeitsbedingungen weitgehend diktieren. Heute hingegen bewerben sich auf eine freie Stelle, wenn überhaupt, oft nur ein, zwei Personen. Deshalb müssen die Unternehmen bei den Anforderungen, die sie an ihre künftigen Mitarbeiter stellen, heute oft schon große Zugeständnisse machen. Und diese Situation wird sich noch verschärfen, wenn es in Deutschland die etwa 18 Millionen in Rente gehenden Baby-Boomer durch die nur 11 Millionen Gen-Z-ler zu ersetzen gilt. Die Z-ler können mehr fordern, weil sie so wenige sind Deshalb sind die Unternehmen im Betriebsalltag vermehrt mit Mitarbeitern konfrontiert, die zum Beispiel eine geringere Eigenmotivation haben und deshalb mehr Führung brauchen. Außerdem fehlen den Neuen oft noch Kompetenzen. Also müssen die Unternehmen mehr Ressourcen als früher für die Führung und Entwicklung der neuen Mitarbeiter aufwenden. Doch auch die Bedürfnisse der leistungsstarken jungen Mitarbeiter (nicht nur der Generation Z) haben sich gewandelt. Viele wollen nicht mehr, dass die Erwerbsarbeit ihr gesamtes Leben dominiert. Deshalb arbeiten sie vermehrt Teilzeitarbeit. Außerdem pochen sie häufiger auf die Möglichkeit, remote zu arbeiten oder mal eine längere Auszeit zu nehmen. Dasselbe gilt bezüglich ihrer Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. Die jungen Leute warten seltener als ihre Eltern PT-MAGAZIN 1•2 2024 #WIEDERNOMINIERT. Ein Unternehmen – 14 Standorte – über 650 Mitarbeitende. Gemeinsam stolz auf unsere Errungenschaften. Nachhaltig für die Generationen von morgen. Als verlässliche Partnerin unserer Kundinnen und Kunden im täglichen Einsatz mit all unseren Ressourcen nach den besten menschlichen, ökonomischen und ökologischen Maßstäben. Auf unsere erneute Nominierung zum Großen Preis des Mittelstandes 2024! waehler.de

23 PT-MAGAZIN 1•2 2024 darauf, dass ihnen diese gewährt werden; sie fordern diese aktiv ein. Und wenn sie diese nicht bekommen? Dann wechseln sie schneller den Arbeitgeber. Unternehmen müssen ihre Personalpolitik überdenken Für die Betriebe bedeutet dies: Sie müssen ihre Personalarbeit neu justieren. Sie müssen sich fragen, inwieweit ihre Personalpolitik insgesamt noch den Erwartungen ihrer Mitarbeiter entspricht – ähnlich wie sie dies bei ihren Produkten tun, wenn sich die Kundenbedürfnisse gewandelt haben. Und ihre Führungskräfte müssen eine größere Verhaltensflexibilität zeigen, weil ihre Mitarbeiter oft • einen sehr unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Reifegrad haben und • divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren. Zudem erfolgt die Zusammenarbeit verstärkt hybrid oder gar rein virtuell. Die Mitarbeiter arbeiten also mal im Betrieb, mal zuhause oder woanders. Diese Personal- und Arbeitssituation erfordert einen Führungsstil, bei dem die Führungskräfte ihr Verhalten sehr stark dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen Situation anpassen. Sie müssen also • ihre Mitarbeiter mal loben, mal ihr Verhalten hinterfragen, • ihre Mitarbeiter mal aktiv unterstützen, mal sich bewusst zurücknehmen, • mal Veränderungen stark forcieren, mal bewusst den Fuß vom Gas nehmen. „Daran führt kein Weg vorbei, denn: Die jungen Mitarbeiter sind die Zukunft der Unternehmen.“ Führungsverhalten muss flexibler werden Diese Verhaltensflexibilität setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem lebendigen Dialog mit ihrem Team stehen, in dem sie unter anderem erkunden: • Was ist meinen Mitarbeitern wichtig? • Wo drückt sie der Schuh? • Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen, sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren? Denn nur wenn sie in einem von wechselseitiger Akzeptanz und Wertschätzung geprägten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, entsteht eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen ihnen und können sie deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen. Die Führungskräfte sollten also danach streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere Menschen • freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen und • ihr Denken und Handeln eigeninitiativ daraufhin hinterfragen, inwieweit sie damit ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele leisten. Identifikationsmöglichkeiten für den Nachwuchs Ihr Ziel muss es letztlich sein, im Betrieb ein Milieu und in der Zusammenarbeit ein Klima zu kreieren, in dem (nicht nur) die Angehörigen der Generation Z sich wohl und wertgeschätzt fühlen, weshalb sie sich mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Arbeit identifizieren. Daran führt kein Weg vorbei, denn: Die jungen Mitarbeiter sind die Zukunft der Unternehmen. • Felix Behm ist Vortragsredner und Podcaster zu den Themen Generation Z und moderne Mitarbeiterführung. Der ehemalige Personalmanager ist Autor des im BusinessVerlag erschienenen Buchs „Generation Z – Ganz anders als gedacht“. Über den Autor www.vr-rheinahreifel.de GEMEINSAM blicken wir nach vorn – MACHEN statt wollen! Morgen kann kommen. Wir machen den Weg frei.