PT-Magazin 3 2021

40 Wirtschaft einen Hut

40 Wirtschaft einen Hut zu bringen und den damit verbundenen Prozess zu moderieren. © Tanja Föhr auf flickr.com Sachverständiger für Grundstücksbewertung · zeitnahe Erledigung · Transparenz in der Abwicklung · kompetente Beratung Unsere Qualität als Investition in die problemlose Abwicklung Ihres Vorhabens! Zwar wurden im Zusammenhang mit dem Begriff New Work, den der Sozialphilosoph Frithjof Bergman in den 1990er Jahren prägte, immer wieder solche Vokabeln wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe genannt. Zudem wurden Forderungen laut, wie dem Einzelnen • die erforderlichen Freiräume zur kreativen Entfaltung seiner Persönlichkeit zu bieten sowie • die nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielräume einzuräumen, damit er einen sinnvollen Beitrag zum Gemeinwohl leisten kann. Doch konkretisiert und operationalisiert werden diese Forderungen meist nicht. Denn dies erweist sich im Betriebsalltag als durchaus schwierig, weil die Ziele und Erwartungen, die die Unternehmensführung und die Mitarbeiter mit dem Thema New Work verbinden, positionsbedingt oft stark divergieren. Deshalb gilt es in der Praxis, die betrieblichen Notwendigkeiten und die Interessen der Mitarbeiter unter v.l.: Dr. Stefanie Faupel, Caroline Zielke, Max Leichner Die Transformation birgt auch Konfliktpotenzial Hinzu kommt: Beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit divergieren oft auch die Interessen der Mitarbeiter selbst, wie sich in der Corona-Pandemie zeigte. Während etwa manche Mitarbeiter die Möglichkeit, fortan im Homeoffice zu arbeiten, begrüßten und hierauf auch künftig nicht verzichten möchten, sehnen andere den Tag herbei, an dem sie endlich wieder im Büro arbeiten dürfen. Also tun sich auch in der Mitarbeiterschaft, wenn es um das Beantworten der Frage geht, wie man künftig (zusammen-)arbeiten möchte, Konfliktlinien auf. Diese werden sich verschärfen, wenn Veränderungen, die während der Pandemie noch einen provisorischen Charakter hatten, im Zuge der systematischen Beschäftigung mit dem Thema New Work zum neuen Normalzustand werden sollen. Denn dann stellen sich auch Fragen wie: Brauchen die Mitarbeiter, die einen großen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice arbeiten, noch ein eigenes Büro oder einen persönlichen Schreibtisch im Betrieb? Aus rationalen Gründen wohl eher nicht, aus emotionalen Gründen eventuell schon! Den Changeprozess moderieren und aktiv gestalten Die Praxis zeigt: Beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit in den Unternehmen handelt es sich faktisch um einen Change-Prozess, der außer der Strategieebene auch die Prozess- bzw. Strukturebene und die Kulturebene tangiert. Auch dies sei exemplarisch anhand der wäh- Über die Autoren PREISTRÄGER Großer Preis des MITTELSTANDES 2014 Die Autoren arbeiten als Management- und Changeberater für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Diese bietet eine berufsbegleitende New Work Pioneer Ausbildung an, in der Max Leichner und Caroline Zielke als Lead-Trainer fungieren. Stefanie Faupel ist ebenfalls Teil des New Work Teams. Sie hat an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf promoviert und u.a. zum Thema „Employee Voice in Changeprozessen“ geforscht. PT-MAGAZIN 3 2021 Tel.: 042 02/961 91-0 | Fax: 042 02/96 91-33 e-mail: info@ehrhorn.de | www.ehrhorn.de

41 rend der Corona-Pandemie gesammelten Erfahrungen illustriert. So mussten zum Beispiel, nachdem die Grundsatzentscheidung gefallen war, dass gewisse Mitarbeitergruppen fortan weitgehend zuhause arbeiten sollen, nicht nur die Arbeitsprozesse teils neu definiert werden. Es musste auch die technische Infrastruktur hierfür geschaffen werden. Das geschah in der Regel schnell. Doch dann zeigte sich meist rasch: Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen müssen auch neue Regeln für das Kommunikations- und Informationsverhalten formuliert werden. Zudem müssen die Führungskräfte ihr bisheriges Führungsverhalten reflektieren und sich fragen, ob sie mit ihm noch die gewünschten Wirkungen erzielen. Das war häufig nicht der Fall. Also standen auch sie vor der Aufgabe, ihr Verhalten neu zu justieren und teilweise sogar ihr Selbstverständnis zu ändern – etwa um zu verhindern, dass bei Mitarbeitern mit der Zeit die Identifikation mit der Arbeit und dem Arbeitgeber bröckelt und der Teamspirit verloren geht. Aus der Grundsatzentscheidung „Fortan arbeiten unsere Mitarbeiter weitgehend von zuhause aus“ resultierte also auch ein großer Lernbedarf bei den Führungskräften und den Mitarbeitern. Diesen gilt es zu erkennen und zu befriedigen – zum Beispiel mit Hilfe sogenannter „New Work Pioneers“, also von Personen in der Organisation, die die Vielschichtigkeit des mit dem Begriff New Work verbundenen Changeprozesses kennen und in der Lage sind, ihn zu moderieren. Die Fokussierung auf das gemeinsame Ziel bewahren Solche Moderatoren, Promotoren und Unterstützer des angestrebten Changes auf der operativen Ebene sind auch nötig, damit sich die Veränderungen an den gemeinsamen, übergeordneten Werten und Zielen des Unternehmens orientieren. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die einzelnen Bereiche in der Organisation bezüglich ihrer Kultur und Arbeitsweise zunehmend auseinanderdriften und letztlich ein Eigenleben führen oder die Veränderungen nicht nachhaltig sind. Solche Fehlentwicklungen helfen New Work Pioneers zu vermeiden. ó PT-MAGAZIN 3 2021 Zentrale Elemente von New Work Der Begriff „New Work“ ist nicht eindeutig definiert. Folgende Elemente findet man in der Literatur in der Beschreibung von New- Work-Konzepten für Unternehmen regelmäßig wieder: • Teilhabe (Selbstbestimmung): Die Mitarbeiter werden in die Strategieentwicklung einbezogen. Sie definieren selbst ihre Leistungs- sowie Lern- und Entwicklungsziele. Auch ihre Arbeitszeit sowie ihren Arbeitsort bestimmen sie weitgehend selbst. • Führung: An die Stelle einer starren Topdown-Führung tritt eine moderne, flexible Führung, bei der die Führungsrolle im Team aufgaben- und situationsabhängig mal von dieser, mal von jener Person wahrgenommen wird. Die starre Unterscheidung zwischen Fach- und Führungslaufbahn entfällt. • Agilität: Agile Prinzipien und Methoden finden im Rahmen von New Work Anwendung. Die Zahl der Hierarchiestufen wird minimiert und die Entscheidungsbefugnisse werden soweit möglich auf die operative Ebene verlagert, um die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. • Flexibilität: Die Leistung wird an unterschiedlichen Arbeitsorten erbracht – zum Beispiel auch im Home-Office. Entsprechend flexibel sind auch die Arbeitszeiten. Eine Job-Rotation und ein regelmäßiger Wechsel der Aufgaben ermöglichen zudem eine fachliche und persönliche Weiterentwicklung. • Arbeitsumfeld: Neue Bürokonzepte wie moderne Work-Spaces sowie das Vorhandensein der erforderlichen Kollaboration- Tools ermöglichen es den Mitarbeitenden außer Kollegen, auch mit externen Spezialisten (in virtuellen Teams) kreativ und produktiv zusammenzuarbeiten und gemeinsam größere bzw. herausfordernde Projekte zu realisieren. Was Unternehmen konkret unter „New Work“ verstehen, gilt es im Dialog mit den Mitarbeitern unter anderem unter Berücksichtigung von dessen Geschäftsfeld, (Entwicklungs-)Zielen sowie Kunden- und Mitarbeiterstruktur individuell zu definieren. Dr. Kraus & Partner KOMPETENZ VIELFALT BUNDESWEIT Straßen für Deutschland BERND PATZKE SANTIAGO MUGNI LUCAS REIBEHOLZ BRITTA PATZKE JULIA FELDHAUS GÜLNAZ PACAL BERATUNG PLANUNG VERMESSUNG UAV-BEFLIEGUNG BAUÜBERWACHUNG MONITORING KAI GRAßHOF EDVIN ZAHIROVIC AMER AL MINAWI MALTE ZAPF JULIA THIEL SYLVIA KOPPENRADE KAI SCHROEDER PAOLA FILIPPO Markt 7+12 . 59494 Soest Telefon: 02921 - 381 96 10 E-Mail: IGP@patzke-ing.de Web: www.patzke-ing.de MAX ISERLOHE ABBAS KALANTARI NICO HESSE HELMUT VIELHABER PATRICK TIETZE