PT-Magazin 1-2 2021

56 Wirtschaft

56 Wirtschaft Restrukturierung unter StaRUG Aufgaben und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich deutlich verändern. Will ein Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, muss einiges zusammenpassen: Strategie und Geschäftsmodell, Front-end und Back-end, Wertschöpfung und Kundenanforderungen, Daten und Prozesse und nicht zuletzt Finanzierung und Bilanz. Ist dies nicht der Fall, laufen die Kosten aus dem Ruder, die Effizienz ist zu gering, die Bestände zu hoch. Die Verluste werden mit Krediten finanziert. Doch selbst nach einer erfolgreichen leistungswirtschaftlichen Restrukturierung bleibt häufig ein „Rucksack“ in der Bilanz. Die Kredite, mit denen die Verluste aber auch die Restrukturierungsmaßnahmen finanziert wurden, sind zu bedienen. Das Ergebnis: Ein „Zombie“-Unternehmen, das zwar leistungswirtschaftlich saniert, aber bilanziell schwach ist. Es schleppt zu viele Altlasten mit sich, ist aber (noch) nicht insolvenzreif. Mit dem präventiven Restrukturierungsrahmens im StaRUG hat der Gesetzgeber zum 1.1.2021 Instrumente geschaffen, um damit frühzeitig, vorausschauend und besser umzugehen. Ohne Vergleichsrechnungen kein Restrukturierungsplan Der bisherige Weg zum Ziel: Eine Planung, in der der Finanzbedarf abgeleitet, so lange gerechnet und Maßnahmen definiert wurden, bis am Ende die Kennzahlen stimmten. So war die Refinanzierungsfähigkeit wenigstens auf dem Papier gewährleistet. Eingriffe in die Vertragsverhältnisse waren bisher tabu, oder besser gesagt, den unterschiedlichen Insolvenzverfahren vorbehalten. Das Restrukturierungsverfahren gemäß StaRUG erlaubt ohne Insolvenz und bereits bei einer neu und sehr weit gefassten „drohenden Zahlungsunfähigkeit“ die Bilanz zu restrukturieren. Entsprechend können Altlasten der Passivseite ohne öffentlichkeitswirksame Insolvenzverfahren intelligent und zukunftsorientiert behandelt werden. Voraussetzung und entscheidender Erfolgsfaktor: Vergleichsrechnungen, die zeigen, dass keine Alternative wirtschaftlich sinnvoller ist, d.h. auch bei einem positiv, also mit Fortführungswerten bewerteten Insolvenzverfahren, stellt sich kein Gläubiger besser. Zu berücksichtigen ist ferner, dass das Verfahren durchfinanziert sein muss. . Deutlich höhere Risiken für den CFO Das StaRUG bringt für den CFO zusätzliche Pflichten – mit erheblichen Auswirkungen auf seine Haftungsrisiken. Ursache hierfür ist die neu befristete und neu ausformulierte drohende Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein, wenn die Durchfinanzierung des Unternehmens nicht für zumindest 24 Monate mit überwiegender Wahrscheinlichkeit gegeben ist. Bei fehlender oder unzureichender Dokumentation läuft vor allem der CFO – natürlich ex post betrachtet wie bei Anfechtungen üblich – Gefahr, für Schäden der Gesellschaft und der Gläubiger in Anspruch genommen zu werden. Zudem ist der CFO zur Implementierung eines Krisenfrühwarnsystems inklusive Nachweis, wie Reaktionen abgeleitet und umgesetzt werden, verpflichtet. Organe, aber auch Gesellschafter, tun also gut daran zu verinnerlichen, dass die Durchfinanzierung bereits jetzt für zumindest 2021 und 2022 sicherzustellen ist. Handlungserfordernisse für jeden CFO Erfolgreiche Unternehmen müssen verinnerlichen: Die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch das StaRUG trifft nicht nur „Krisenfälle“ und Restrukturierungskandidaten. Auch sie müssen die Durchfinanzierung nachweisen bzw. dokumentieren. Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsalltag der CFO´s werden sich also überall deutlich PT-MAGAZIN 1-2 2021 zentrale Kundenakte alle relevanten Infos auf einen Blick Digitalisieren Sie Ihre Prozesse mit uns – JETZT! mobiles Arbeiten Dokumentenmanagement einheitliche Datenhaltung Ihre Vorteile Passgenaue Lösungen für ERP und CRM aus einer Hand Umfassende Beratung und Support Flexibilität/Mobilität Effizienz Transparenz Steigerung der Zufriedenheit Vereinbaren Sie ein kostenloses Beratungsgespräch: 06404/69599–0 Unsere starken Software-Partner: www.networkconcept.de

57 © bi research an der Universität Regensburg GmbH PT-MAGAZIN 1-2 2021 Abwicklungsprozess E-Rechnung verändern: Es sind Szenarien aufzusetzen, die klarmachen, welche EBITDA Risiken vorliegen bzw. auf Sicht von 24 Monaten auftreten können und wo Gefahren für eine Erhöhung der Verschuldung liegen. • Es muss eine integrierte Planung für 24 Monate erarbeitet werden – der Cashflow muss sich sauber aus GuV und Bilanz ableiten. Diese erfolgt revolvierend mit jedem Forecast – für 24 Monate • Die Effekte von Wachstums- und CAPEX Strategien auf die Durchfinanzierung sind kritisch zu hinterfragen und für mögliche EBITDA Rückgänge sind wirksame „Reserve“-Maßnahmen bereits prophylaktisch abzuleiten. Bei ambitionierten Planungen, die z.B. Basis einer LBO Finanzierung sind, machen Szenariobetrachtungen Sinn, die aufzeigen welche Effekte auftreten, wenn der Markt schlechter läuft als erwartet. Alternative Konstellationen der Planungsprämissen machen dabei deutlich mehr Sinn als „stumpfe“ Abschläge. Diese Schritte sind periodisch in den Aufsichtsorganen zu diskutieren, mit den Gesellschaftern bzw. ihren Vertreter abzustimmen und entsprechend zu dokumentieren. Konkrete Schritte: Blick nach vorn Es ist ein nach vorne gerichteter Ansatz zu verfolgen, in dem folgende zentrale Fragen beantwortet werden: •Was kann die Fabrik (Technik, Losgrößen, Prozesse)? Was wollen Markt und Kunde (künftig)? Wie sehen Datenstrukturen und Prozesse aus (end-to-end, unikat)? Womit wird tatsächlich Geld verdient? Was frißt zu viele Ressourcen? Szenarien und Optionen müssen frühzeitig entwickelt, Haftungsrisiken, aber auch Handlungsoptionen und Perspektiven bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg des Unternehmens ist das Know-how- und das Erfahrungs-Mix des externen Beraters. Er muss ausgeprägte Sanierungserfahrung haben und vor allem professionellen Umgang mit den Financials für die Szenarienbetrachtung mit echter Insolvenzerfahrung matchen. Sonst wird zu schnell in Zerschlagungsszenarien gedacht, was der Praxis in keiner Weise gerecht wird. Entscheidend ist, notwendige und sinnvolle Optionen zu entwickeln und zu Dr. Volkhard Emmrich ist Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet den Geschäftsbereich Restructuring & Finance. . Über den Autor bewerten, überzeugende und aussagefähige Vergleichsrechnungen durchzuführen, alle Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt richtig abzuholen und Unternehmen auf dem Restrukturierungspfad sach- und fachkundig zu begleiten. Dabei ist es egal, ob eine freie Restrukturierung, ein formales Restrukturierungskonzept (BGH, S6), ein Restrukturierungsplan (StaRUG) oder eines der Insolvenzverfahren das richtige Instrument zur Problemlösung ist. Die Planungen und Financials müssen dabei alle Ansätze umspannen und überleitbar sein. Werden letztlich alle Ergebnisse übereinandergelegt, wird so sofort deutlich, wo ein Fit besteht, was wirtschaftlich Sinn macht und woraus ein tragfähiges Zukunftsbild gebaut werden kann - aber auch was künftig nicht mehr funktioniert. Dabei geht es stets um Fakten, um klare und schnelle Weichenstellungen, nicht um Meinungen. ó Email-, Glasuren- und Engobenhersteller 2002 Wendel GmbH | Email- und Glasurenfabrik | Am Güterbahnhof 30 | 35683 Dillenburg +49 (0) 2771 906 – 0 | info@wendel-email.de | www.wendel-email.de