PT-Magazin 1-2 2021

54 Wirtschaft

54 Wirtschaft Wachstumsstrategien für Unternehmen Einige Grundgedanken über Farben und Meere Jedes erfolgreiche Unternehmen benötigt Wachstum. Nur dank Wachstum kann sich ein junges Unternehmen als langfristig erfolgreiches Startup etablieren, sich ein Bestandsunternehmen immer wieder in schwierigen Märkten behaupten oder sich ein Konzern gegenüber feindlichen Attacken des Wettbewerbs wehren. Doch Wachstum bedeutet nicht blinder Fokus auf Umsätze, Marktanteile oder Anzahl von Mitarbeitern bzw. Beteiligungen. Vielmehr geht es um ein gesundes Wachstum im Sinne von starken Marktvorteilen gegenüber Wettbewerbern, einer noch engeren Bindung von Kunden und Mitarbeitern, sowie einer finanziellen Attraktivität für die Gesellschafter. Mehrere Strategien definieren, wohin und wie ein Unternehmen seine Wachstumsziele bestmöglich erreichen kann. Diese Strategien umfassen vier Wachstumsmöglichkeiten von einer reinen Verdrängungsstrategie gegenüber Wettbewerbern, der operativen Excellence („Kostenführer“), honorierten Kundennutzen („Nutzenführer“) bis zu modernen Geschäftsmodellen in Zeiten der digitalen Transformation. Die Verdrängungsstrategie gilt vor allem bei jenen Firmen, die sich nicht durch Kosten- oder Nutzenvorteile von ihren Wettbewerbern differenzieren können bzw. wollen. Sie leben in einem Sumpf der Vergleichbarkeit und damit der Austauschbarkeit. Ihnen bleiben zur Gewinnung von Marktanteilen nur die Möglichkeiten aus dem Repertoire des Marketings, Vertriebs und Services aber auch Übernahmen und Krieglisten. Denn neben einem starken Lead Management, Push- und Pullmarketing und durchgehenden Service-Prozessen, bieten sich Wachstumspotentiale aus dem Aufkauf von Firmen, Infrastrukturen, Rechten oder dem Abwerben von Leistungsträgern, aber auch aus der Kriegstechniken, wie Stellvertreterkriege, das Streuen von Gerüchten oder dem Angriff auf empfindliche Ziele, als dem historischen Ausgangspunkt aller Diskussionen über „Strategien“. Manche von diesen Möglichkeiten sind freundlich, fair und anständig, manche anderen sind unfreundlich, aggressiv und widersprechen dem Verhalten des „ehrbaren“ Kaufmanns. Da sich aber die Wettbewerber nicht © www.disselkamp.com immer nur freundlich verhalten, gehört es zum strategischen Werkzeugkasten einer Unternehmensführung, auch diese Techniken zu kennen und in die eigenen Überlegungen mindestens als mögliche Maßnahmen der Wettbewerber einzubeziehen. Ziel einer Wachstumsstrategie dank Kostenvorteile ist es, dank extrem effizienten Kostenstrukturen selbst bei günstigen Preisen noch sehr gute Renditen zu verdienen. Das Wachstum erfolgt auf dem ersten Blick durch die Preisvorteile für die Kunden (Motto „Schnäppchenjäger“), doch in Wahrheit durch signifikante Kostenvorteile. Diese sog. „Kostenführer“ leben die operative Excellence über all ihre Prozesse und Strukturen. Kein anderer Wettbewerber hat solch effiziente Kostenstrukturen. Kostenführer bekämpfen die Verschwendung und nutzen dabei alle möglichen Rationalisierungsmaßnahmen im Produkt- und Leistungsangebot, in der Fertigung und in allen Geschäftsprozessen, standardisieren ihre Leistungen und Systeme, optimieren ihre Prozesse, sichern ihre Qualitäten und reduzieren unnötige Schnittstellen und Strukturen. Die Wachstumsstrategie dank Kostenvorteile hat jedoch einen Nachteil: Konzentriert man sich nur auf diese Strategie, kann man sich lediglich über niedrige Preise gegenüber seinen Wettbe- PT-MAGAZIN 1-2 2021 • Umweltschonendes Spülbohrverfahren in großer Tiefe • Unterquerung von Verkehrswegen und bebauten Flächen • Bundesweit für Sie im Einsatz Telefon +49 36428 5133-00 www.hue-bohrtechnik.de Fordern Sie uns! 2019

© www.disselkamp.com PT-MAGAZIN 1-2 2021 werbern differenzieren und daraus sein Wachstum generieren. Zwar ist man bei diesen Preisen immer noch rentabel, aber es herrscht ein intensiver Wettbewerb, da grundsätzlich alle Unternehmen – auch ohne diese Kostenstruktur – günstige Preise anbieten können. Preisnachlässe sind halt die „einfachste“ und beschränkteste Art, um sich gegen Wettbewerber durchzusetzen. Anders jene Unternehmen, die ihre Wachstumsstrategien klar auf den Kundennutzen und eigene Alleinstellungsmerkmale ausrichten. Hier „verlieben“ sich die Kunden quasi in das Leistungsangebot der Firma. Nur wer seinen Kunden einen besonderen Mehrwert, einen einmaligen Nutzen bietet, kann sie halten bzw. noch enger an sich binden. Sobald aber ein Wettbewerber den gleichen Nutzen bietet, ist dieser Mehrwert verloren. Mehrere Wege führen dabei zu einem gesunden Wachstum dank Kundennutzen: Bei manchen Unternehmen reicht es schon, innerhalb eines bestehenden Leistungsangebot reale Mehrwerte für Kunden zu identifizieren, bei anderen müssen diese erst dank neuer Produkte (inkl. Dienstleistungen) oder neuer Märkte entwickelt werden. Das Wachstum in neue Märkte (den sog. blauen Ozeanen) ist in Wirklichkeit oft gar nicht so kompliziert und kostspielig ist, wie gerne angenommen. Erfolgreiche Firmen machen nur häufig den Fehler, sich zu stark auf gegenwärtige Kundenbedürfnisse bzw. auf das Angebot ihrer Wettbewerber zu fokussieren. Dabei übersehen sie erstens, dass Kunden oft selbst nicht wissen, was sie wirklich und vor allem noch zusätzlich wollen. Es existieren genügend bisher noch unbefriedigte Kundenbedürfnisse, die nach innovativen Produkten und Services rufen. Zweitens ignorieren diese Unternehmen zusätzliche Marktpotentiale (wie weitere Branchen, Zielgruppen, Kaufmotive oder Regionen), in welche sie ihre schon vorhandenen Leistungen als auch Innovationen verkaufen können. Doch wegen ihrer Ignoranz der Bedürfnisse und Marktpotentiale verlieren viele Unternehmen den Anschluss an neue Produkt- aber auch Geschäftsmodellinnovationen. Und es wird noch dramatischer: Früher reichte es aus, entweder Kosten- oder Nutzenführer zu sein, um langfristige Wettbewerbsvorteile und ein gesundes Wachstum zu erzielen. Die jetzige, digitale Transformation erlaubt aber noch einen vierten, neuen Bereich der Wachstumsstrategien, nämlich die sofortige Kombination einer Kosten- und Nutzenführerschaft. Zwar gab es auch schon in der Vergangenheit besondere Champions (wie Ikea, Aldi oder HUK Coburg), die (nach einiger Zeit) diese beiden strategischen Positionen erreichten, jedoch starteten diese Firmen stets als Kostenführer und wurden erst später für einen Teil ihrer Zielgruppen Nutzenführer. Anders moderne, oft digital geprägte Unternehmen (wie AirBnB, Spotify, Check24, Scout24 oder Flixbus), die von Anfang an im Rahmen neuer Geschäftsmodelle die Grundzüge sowohl eines Kosten- als auch Nutzenführers realisieren. Als Kostenführer profitieren sie beispielsweise von enormen Skaleneffekten und reduzierten Investitionsaufwendungen. Gleichzeitig bieten sie dank möglicher Netzwerksowie Dateneffekten neuartige Nutzen für ihre Anwender. Doch die Wachstumsstrategie der „neuen Geschäftsmodelle“ verlangt – noch mehr als schon die vorher genannten Wachstumsstrategien eines Kosten- oder Nutzenführers - das Ausbrechen aus etablierten Denkmustern und Geschäftsmodellen. Es geht um einen Wechsel der Perspektiven und allen voran um einen Bruch mit bisherigen Dogmen und Paradigmen. Oder mit anderen Worten: Moderne Geschäftsmodelle benötigen modern denkende und handelnde Unternehmer. ó Marcus Disselkamp Über den Autor Das neue Buch „Wachstumsstrategien von Unternehmen – Wettbewerbsfähigkeit in disruptiven Zeiten sichern“ von Marcus Disselkamp ist gerade im Januar 2021 im Haufe Verlag erschienen. Seine Podcastreihe „Kurz Nachgedacht“ mit Themen zur Unternehmensführung in Rahmen der digitalen Transformation finden Sie auf allen etablierten Streaming Diensten oder auf www.disselkamp.com. FUNKTION & DESIGN INDIVIDUELL WIE DIE PROJEKTE UNSERER KUNDEN 2012 2013 FINALIST 2012 PREISTRÄGER 2013 Ehrenplakette 2018 2018 www.akotherm.de