PT-Magazin 06 2018

PT-MAGAZIN 6/2018 Wirtschaft 48 • Verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern, über schlechte Nachrichten als Erster informiert zu werden. • Verlangen Sie außerdem, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen widersprechen, und loben Sie diese dafür öffentlich. • Bedanken Sie sich ausdrücklich bei denen, die ihre Fehler zügig offenlegen oder schlechte Botschaften überbringen. • Drücken Sie starkes Missfallen aus, wenn Ihnen gezielt etwas verschwiegen wurde, wenn Fehler unter den Teppich gekehrt werden, wenn Berichte geschönt sind oder wenn ganz offensichtlich gelogen wird. Fragen Sie sich aber auch, welche internen Strukturen und Prozesse individuelles Versagen überhaupt erst möglich gemacht haben. Denn Fehler werden gerne personalisiert. Sind aber „der Huber“ oder „die Müller“ schuld, dann kann die Organisation selbst nichts für sich lernen. „Dumme und Gescheite unterscheiden sich dadurch, dass der Dumme immer dieselben Fehler macht und der Gescheite immer neue“, hat der Schriftsteller Kurt Tucholsky einmal gesagt. Aktives Fehlermanagement heißt außerdem: Fehler und die dazugehörige(n) Lösung(en) werden aufgezeichnet und für diejenigen, die daraus lernen können, einsehbar gemacht. Und sie werden statistisch ausgewertet. Dann macht jedes Team-Mitglied diesen Fehler (hoffentlich) nur noch einmal. Und Verbesserungen müssen nicht immer wieder neu entwickelt werden. Die Suche nach Schuldigen kommt bei all dem nicht vor. Erst dann kann es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die Zeit und Nerven kosten, aber nichts bringen. Dies kann sogar bedeuten, die Mitarbeiter von Schuld freizusprechen, also ausdrücklich zu sagen, dass niemand schuld ist an einer Situation. So wird der blockierte Kopf schnell wieder frei. „ Man darf dem anderen die Wahrheit nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren schlagen. Man sollte sie ihm vielmehr hinhalten wie einen Mantel, damit er hineinschlüpfen kann.“ Diese weisen Worte stammen vom Schriftsteller Max Frisch. Machen Sie also aus einem Fehler- ein Fördergespräch. Wer den Mitarbeiter nicht abkanzelt und entwürdigt, sondern konstruktiv aufbaut, fördert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch dessen kritische Selbsteinschätzung. Natürlich wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie klar und deutlich ihre Meinung sagt, und dass sie mit Konsequenz und Nachdruck handelt, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden oder Fehler immer wieder passieren. Die Frage ist eben nur, auf welche Art und Weise sie dies tut. Sie kann vorwurfsvoll die schlechte Leistung tadeln oder eine zukünftige Herausforderung darin erkennen. Ein Fehler lässt sich auch wie folgt umschreiben: Kinderkrankheit, Korrekturmodus, Lernchance, Verbesserungsmöglichkeit, Optimierungspotenzial, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Anlaufschwierigkeit, Lapsus, Patzer, Missgeschick, anfänglicher Irrtum, Panne, Ersterfahrung. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Fehler verzeihlich. Viele Vorgesetzte vermeiden es jedoch, Fehlergespräche zu führen, weil sie Angst haben vor einer unangenehmen Reaktion des Mitarbeiters (er/sie ist verletzt, wird böse, sperrt sich, weint), mit der sie nicht umgehen können. Oder sie befürchten, sich unbeliebt zu machen beziehungsweise im Gegenzug selbst kritisiert zu werden. Wer seinen Mitarbeitern jedoch berechtigte Kritik vorenthält, nimmt ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Kritikgespräche sind also in Wirklichkeit Fördergespräche und damit Geschenke. Sie sind notwendig, um den Mitarbeiter auf unerwünschte Auswirkungen seines Verhaltens hinzuweisen und ihm die Möglichkeit zu geben, seine Leistungen zu verbessern. In einem Fehlergespräch gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren: • Was war die genaue Ursache und wie kam es dazu? • Wie können wir diese Sache in Zukunft besser machen? In dem Bewusstsein, dass besprochene Fehler Lernchancen sind, werden alle experimentierfreudig auf die Suche nach passenderen Lösungen gehen. Das kann sich etwa wie folgt anhören: …“Gut dass der Fehler jetzt aufgetaucht ist. Was er bewirkt hat, darüber bin ich wirklich nicht glücklich, doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen können und was wir in Zukunft daraus lernen.“ Besonders wichtig bei Fehlergesprächen, ich füge es, da weitläufig bekannt, nur der Vollständigkeit halber hier an: Es geht rein um die Beschreibung von Eindrücken und Empfindungen, nicht um Wertungen oder gar ums Moralisieren. Bleiben Sie sachlich, werden Sie nicht persönlich, tadeln Sie nur die Sache, nicht aber den Menschen, damit der Mitarbeiter einsichtig und nicht eingeschnappt reagiert. Denn niemand macht Fehler gern. Und es ist unmöglich, alles richtig zu machen. Richten Sie Ihren Blick also auf die Lösung und nicht auf das Malheur. Machen Sie Angebote statt Vorschriften, geben Sie Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Chef, der ständig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte. ó Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt. ISBN: 978-3-86936- 550-3. Auch als Hörbuch. Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. www.anneschueller.de

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