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PT-Magazin 02 2018

Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

PT-MAGAZIN 2/2018 Wirtschaft 44 IT Systemen oder gar dem Transaktionsprotokoll Blockchain - ihre Produkte viel leichter direkt an ihre Endkunden und Nutzer unter Ausschaltung des bisherigen Zwischenhandels verkaufen. Unternehmen aus der Computerindustrie (wie Apple und zuerst Dell), der Textilindustrie (wie Adidas) oder der Nahrungsmittelindustrie (wie MyMuesli) zeigen, wie man die Margen des Handels einsparen und gleichzeitig an die Verbraucherdaten kommen kann. Produzent Zwischenhandel Disintermediation Weitere Branchen, die in Zukunft von dem Effekt der Disintermediation betroffen sein werden, sind Banken (als Zwischenhändler von Finanzprodukten und Finanzierungen), Immobilienmakler (als Zwischenhändler von Miet- und Kaufobjekten), Großhändler (für PKW- Ersatzteile, Baustoffe, Pharmazeutika etc.) oder Rechtsanwälte (als Zwischenhändler von Vertragsentwürfen). Sie alle müssen im Rahmen der Disintermediation neue Geschäftsmodelle identifizieren und etablieren. Ansonsten werden sie über kurz oder lang vom Markt überrollt und in ihrer Existenz signifikant bedroht. Konsument Projektifizierung Als „Projektifizierung“ gilt die Tendenz, dass im Rahmen der Digitalen Transformation immer mehr Routinetätigkeiten von Computern, Maschinen und Systemen übernommen werden. Wir beobachten diese Entwicklung schon seit Jahren an Beispielen wie dem Online-Banking, Online-Reisebuchungen, bei automatischen Nachbestellungen oder bei der Lieferkettenüberwachung im Internet der Dinge. Die Automatisierung vieler Routinetätigkeiten wird durch die Entwicklungen von Künstlicher Intelligenz, Robotern und 3-D-Druck weiter zunehmen. Die Aufgaben der (dann noch vorhandenen) Mitarbeiter verlagert sich verstärkt auf die Umsetzung von Projekten. Diese unterscheiden sich in strategische Projekte (wie Produktentwicklung im Rahmen der Customer Experience, Prozessoptimierung für die Operational Excellence, Aufbau neuer Geschäftsmodelle, Übernahmen und Fusionen oder Neuausrichtung und Reorganisation) und in operative Projekte (wie Bearbeitung von ausgefallenen Reklamationen, individuelle Kundenakquise, komplizierte Schulungen, Auswahl neuer Lieferanten, komplexere Wartung vor Ort, ungewöhnliche Reparaturen oder Erstellung des Jahresabschlusses). Damit Mitarbeiter die wachsende Zahl ihrer Projekte mit all der Komplexität, Schnelligkeit und möglichen Unsicherheit des digitalen Wandels meistern können, bedarf es die Instrumente des agilen Managements wie Scrum, Kanban, Objectives and Key Results (OKR) oder der Holokratie. Wenn schon die Zeiten unruhig sind, dann sollten die Methoden und die Strukturen eine gewisse Stabilität bieten. Autonomie Der Hinweis auf die agilen Methoden sowie der Effekt der Größenregressionen führen zum sechsten wirtschaftlichen Megatrend: der Autonomie. Die Digitale Transformation fördert die Delegation von Verantwortung, die Eigeninitiative und das autonome Arbeiten der Mitarbeiter, was nur bei einer hohen fachlichen und sozialen Kompetenz aller an der digitalen Transformation beteiligten Personen möglich ist. Heutige Unternehmensorganisationen sind den Anforderungen an die Digitale Transformation oft nicht gewachsen. Je nach Unternehmensebene erscheinen die Ergebnisse auf den ersten Blick zwar noch gar nicht als existenziell bedrohlich:

Intensität Routine Tätigkeiten Da bleibt die Einführung einer neuen Software lediglich hinter den Erwartungen zurück, die Automatisierung scheitert an einer Schnittstellenproblematik oder die elektronische Datenkommunikation mit Geschäftspartnern endet am Faxgerät. In Wahrheit behindern aber klassische Organisationsformen mit ihren fixen Stellengefügen, starren Hirarchien, standardisierten Prozessen und ihrem egoistischen Abteilungsdenken in Zeiten von Unsicherheiten und Veränderungen jegliche Transformation und digitalen Wandel. Nicht so bei erfolgreichen jungen Unternehmen (Start-ups) oder etablierten, aber agilen Organisationen. Hier dominieren weniger eingefahrene Strukturen oder standardisierte Prozesse, sondern vielmehr flexible Netzwerke Zeitliche Entwicklung Projektifizierung Projekt- Arbeit mit autonomen, dezentralen Entscheidungsstrukturen basierend auf flexiblen Kompetenz-Rollen. Verantwortlichkeiten werden sukzessive vom Vorgesetzten weg und zu den Experten eines Teams verlagert, sodass Entscheidungen nicht mehr über mehrere Hirarchieebenen hinweg getroffen werden müssen und Ergebnisse rascher sichtbar sind. Fazit Nichts bleibt mehr so, wie es einmal war. Alles wird hinterfragt. Die Veränderungsprozesse der Digitalen Transformation betreffen das bisherige Leistungsangebot einer Firma ebenso wie die Fertigungsverfahren in der Produktion, die Art und Weise wie Menschen lernen, zukünftige Berufsbilder oder gar die Frage, welche Aufgaben Menschen zukünftig überhaupt noch selbst ausführen bzw. womit wir unser Geld verdienen können. Nur wer sich den sich rasant wechselnden Chancen und Risiken der Digitalisierung kontinuierlich anpasst, bleibt wettbewerbsfähig! Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit benötigen Privatpersonen, Unternehmen oder soziale Organisationen nicht nur einen Überblick über die Trends der Digitalen Transformation. Erfolgreich ist im digitalen Wandel nur derjenige, der die technologischen Möglichkeiten dank einer anpassungsfähigen Organisation zum Nutzen seines bisherigen oder modernisierten Geschäftsmodells einsetzt. ó Über den Autor Den Chancen und Risiken aber auch den Instrumenten der Digitalen Transformation widmet sich das neue Buch von Marcus Disselkamp „Digital Transformation Management“, welches im Frühjahr 2018 im Schaeffer Poeschel Verlag erscheinen wird. 45 PT-MAGAZIN 2/2018 Wirtschaft Premier-Finalist 2017

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