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E-Paper PT-Magazin 06 2020 Unerwartetes managen

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Offizielles Magazin der Oskar-Patzelt-Stiftung. Bautechnischer Sachverstand: Erfolg braucht Details und Weiterbildung. Corona und die Wirtschaft: Labore als entscheidendes Puzzleteil. Effizienz durch Führung: Wo beginnt „DIGITALE ORDNUNG“?. Unternehmensinteresse „first“: Damit der Beirat nicht zum Beiwerk wird.

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08 E-Paper 6/2020 Strategisches Denken statt © Best Practice Verlag GmbH Matthias Koppe: „Digitalisierung wird jedwede bisherige kommunikative und unternehmensorganisatorische Grenze sprengen.“ Digitale Trends verändern in rasantem Tempo die Gesellschaft, die Arbeitswelt und sämtliche Märkte. Globalisierung ist längst spürbare Realität. Alles ist mit allem vernetzt – ganz gleich, ob firmenintern oder innerhalb einer Lieferkette bzw. eines Marktes. Führungskräfte, die jetzt noch auf Insellösungen setzen, dürfen sich nicht wundern, wenn sie am zunehmend international ausgerichteten Markt in Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Digitalisierung ist zuallererst strategisches Denken, dann rationales Entscheiden – und vor allem eine Sache des Managements, da eine sinnvolle Digitalisierungsstrategie alle Unternehmensbereiche einbeziehen muss. Der Wunsch nach Digitalisierung entsteht für gewöhnlich aus einem Problem heraus: Liefertermine werden nicht eingehalten, Produktionskosten sind zu hoch, Margen zu niedrig, Kapazitäten reichen Unternehmen, die auf dem Markt der Zukunft Bestand haben wollen, brauchen eine allumfassende digitale Transformation nicht, es kommt wiederholt zu Lieferengpässen, Qualitätsstandards können nicht eingehalten werden oder die Durchlaufzeiten sind zu lang. Digitalisierung ist nie ein Selbstzweck, sondern stets ein Lösungstool – unabhängig davon, ob die Probleme technischer oder menschlicher Natur, prozessbezogen oder maschinell sind. So unterschiedlich sich die Probleme auch gestalten, so sind sie zumeist doch auf einen gemeinsamen Nenner zurückzuführen: auf zu wenig Daten sowie deren unzureichende Analyse und Nutzung. Wer aber Daten gewinnbringend nutzen will, braucht passende Schnittstellen und eine effektive Ressourcenplanung. Dabei müssen zu jeder Zeit Transparenz und Zugriff für alle Prozessbeteiligten gegeben sein. Fehlerquellen sind nachhaltig zu eliminieren. Nur wenn es gelingt, jeden Arbeitsschritt – auch außerhalb der eigenen Wertschöpfungskette, etwa vonseiten der Zulieferer oder Speditionen – messbar und kalkulierbar zu machen, können Probleme behoben und Prozesse optimiert werden. Im ersten Schritt sind daher die firmeninternen Strukturen und Abläufe zu analysieren und auf Störfaktoren zu überprüfen, die einer Vernetzung über Abteilungs- oder Unternehmensgrenzen hinaus im Wege stehen. Nicht selten beginnen da die Probleme schon in der E-Paper 6/2020

09 Insellösungen E-Paper 6/2020 IT. Hier finden sich zahlreiche Insellösungen, die stets auf die kurzfristige Abhilfe bei akuten Problemen statt auf nachhaltige Prozessoptimierung und maximalen Informationsfluss ausgerichtet sind. In Verbindung mit einem – der klassischen Linienorganisation etablierter Unternehmen geschuldeten – abteilungsinternen Inseldenken wird die Implementierung neuer, abteilungsübergreifender Software und Arbeitsstrukturen gebremst, bevor sie überhaupt beginnen kann. Unterschiedliche Software, zu viele oder zu wenig Schnittstellen, kein einheitlicher Informationsfluss bzw. -zugriff, Investitionsstaus und eine vorherrschende Angstkultur im Unternehmen sind nur einige der Probleme, die eine allumfassende digitale Transformation erfordern. Diese Gemengelage steht der Umsetzung digitaler Prozessoptimierungen und der Implementierung einer projekt-, abteilungs- bzw. firmenübergreifenden Zusammenarbeit im Wege. Es ist unabdinglich, die Softwarelandschaft zu standardisieren und Schnittstellen zu minimieren, um einen kongruenten Informationsfluss zu garantieren. Da eine sinnvolle Digitalisierungsstrategie alle Unternehmensbereiche einbeziehen muss, beginnt die Umsetzung stets auf Managementebene. Verändert sich durch Digitalisierung das Geschäftsmodell, sind patriarchalische Führungsstile und eine starre Linienorganisation hinderlich, da sie keine flexiblen Lösungen ermöglichen. Digitalisierung ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Unternehmer müssen sich von der Annahme frei machen, Digitalisierungsmaßnahmen über alle Unternehmensbereiche hinweg zeitgleich und umgehend umsetzen zu müssen. Vielmehr sind die Change-Prozesse zielführend den Branchenanforderungen und Unternehmenszielen anzupassen, was nur im Rahmen eines sukzessiven Umsetzungsplans möglich ist. Sämtliche Prozesse sind dabei vom Kunden her zu denken. Wer eine Ausrichtung am Kunden anstrebt, muss sich zunächst die folgenden Fragen stellen: Wie verändert sich das Geschäftsmodell? Wie verändern sich die Kundenanforderungen? Wie verändern sich Produkte, Prozesse, Produktentwicklung und Vertrieb? Wie verändern sich Lieferung und Distribution? Um die Antworten auf diese Fragen in einer kundenbedarfsorientierten Digitalisierungsstrategie umzusetzen, muss mit lang etablierten Denktabus gebrochen werden. Jeder Unternehmensbereich, jeder Arbeitsschritt darf neu gedacht werden, immer mit der Ausrichtung auf den Kunden und das Wertschöpfungsnetzwerk. Alles darf sich verändern. Welchen Grad an Digitalisierung ein Unternehmen anstrebt, ist immer abhängig von den internen Strukturen und Betriebsabläufen. Nicht jeder Prozess wird durch digitale Umstrukturierung automatisch effektiver. Ein schlechter Prozess wird lediglich zu einem schlechten digitalen Prozess. Eine umfassende Analyse und ggf. auch radikale Optimierungen sämtlicher Prozesse sind daher zwingend notwendig. An hocheffektiven analogen Prozessen darf festgehalten werden, wenn sie sich in die digitale Strategie problemlos einfügen. Mitunter reichen bereits kleinste Modifikationen, um den Output zu maximieren. Über agile Führung und die Einbeziehung von Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden in die digitale Transformation werden interne wie externe Grenzen weiter aufbrechen und einer allumfassenden Vernetzung weichen. Externe Daten (von und über Kunden sowie Lieferanten) werden in die eigene Wertschöpfungskette aufgenommen, intern verarbeitet und wieder extern weitergegeben. Daten sind das Grundkapital, das es zu verarbeiten, auszuwerten und zu nutzen gilt, um beständig die eigenen Prozesse für maximale Kundenzufriedenheit zu optimieren. Die Customer Experience gewinnt zunehmend an Bedeutung. Kundenbindung erfolgt zukünftig primär über Daten und Service. Geschäftsführer stehen daher vor der Aufgabe, linear aufgebaute Hierarchien im Unternehmen neu zu strukturieren und die Mitarbeiter auf dem Wege zu Industrie 4.0 mitzunehmen, indem diesen unter anderem mehr Eigenverantwortung übertragen wird. Nicht alle werden den Schritt hin zu neuen Strukturen und Arbeitsabläufen mitgehen können, doch geht es bei der Digitalisierung nicht, wie oft befürchtet, um Stellenabbau und Entlassung als vielmehr um Substanzerhalt. Mitarbeiter gilt es zu fördern und zu entwickeln. Eine angstfreie Unternehmenskultur, in der Fehler nicht geahndet werden, sondern das Lernen aus Erfahrung ermutigt wird, bildet die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter etablierte Arbeitsweisen ablegen und sich für Neues öffnen. Nur so kann die Digitalisierung im eigenen Unternehmen gelingen. ó Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Matthias Koppe finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice- media.de/digital-insights-digitalisierung- 7-sichtweisen-aus-der-praxis Über den Autor Matthias Koppe ist gelernter Maschinenschlosser und Dipl.-Ingenieur im Maschinenbau mit Schwerpunkt Logistik, Fertigung und Konstruktion. Als Interim Manager und Berater begleitet er KMU und internationale Konzerne aus den Bereichen Maschinenbau, industrielle Fertigung, Automobilindustrie, Energiewirtschaft sowie Luftfahrt, Transport und Logistik. Seine Erfahrung in der IT, dem Qualitäts-, Lieferanten- und Projektmanagement macht ihn zum ganzheitlichen Strategen, der komplexe technologische Prozesse genauso optimiert wie menschliche Leistungspotenziale. www.koppe-interim.de

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