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PT-Magazin_5_2016

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Gesellschaft

Gesellschaft PT-MAGAZIN 5/2016 8 Ist Ihre Kommune kinderfreundlich? Immobilieneigentümer in Bezug auf Investitionen oder Desinvestitionen bzw. Personalaufbau oder -abbau an diesem Standort treffen. Investoren entscheiden sich für einen Unternehmensstandort, Bürger für einen Wohnort und Touristen für ein Reiseziel, wenn dort die für sie wichtigen Rahmenbedingungen erfüllt sind und die Leistung stimmt. Für diese unterschiedlichen Zielgruppen muss die Stadt attraktiv sein, wenn sie den Wettbewerb der Standorte gegen ihre ebenfalls marktaktiven Nachbarstädte für sich entscheiden will. Die Gesamtwertschöpfung, die der Standort leistet, umfasst die wirtschaftliche, die soziale und die kulturelle Wertschöpfung. Was ist damit gemeint? Die wirtschaftliche Wertschöpfung ist die wertsteigernde Leistung, die von den Unternehmen am Standort, darunter auch den kommunalen Betrieben, am Markt erzielt wird, und z. B. in Umsatzgrößen, Kaufkraftkennziffern und mit Gewinn- und Verlustrechnungen gemessen werden kann. Ausdruck der wirtschaftlichen Stärke ist auch generell die Steuerkraft einer Gemeinde und speziell das jährliche Aufkommen an Einkommen- und an Gewerbesteuern. Die soziale Wertschöpfung umfasst alle die Aktivitäten, die die Daseinsvorsorge betreffen und das soziale Klima prägen – z. B. die Ausstattung der Gemeinde mit Krankenhaus, Ärzten und Notarzt, die Leistungen haupt- und nebenamtlicher Kräfte bei Kirchengemeinden, Rotem Kreuz, Arbeiterwohlfahrt, Jugendarbeit, Ferienprogramme für Kinder etc. Viele mittelständische Unternehmer sind in diesen Bereichen ehrenamtlich aktiv und spenden oft hohe Beträge zu deren Unterstützung, oft auch ohne damit verbundene PR- Maßnahmen. Die kulturelle Wertschöpfung erfasst die Gesamtleistung aller Kulturschaffenden im weitesten Sinne, darunter die © Robert Kneschke / Fotolia Schulen, Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen, die Kirchengemeinden, die Aktivität der Musik- und Kunstvereine, die Hilfen für benachteiligte Schulkinder etc. Nicht jede Stadt wird mit ihrem Kulturprofil so klar identifiziert wie z. B. die Festspielstadt Bayreuth; aber jede Stadt hat ein kulturelles Profil und das verdankt sie in der Regel zum großen Teil ihren in Vereinen ehrenamtlich aktiven Bürgern, darunter vielen kulturinteressierten Mittelständlern. Nicht immer sind die Teilwertschöpfungen voneinander zu trennen: Zum Beispiel ist ein Krankenhaus als Erbringer von Marktleistungen im Wettbewerb sowohl Produzent von wirtschaftlicher Wertschöpfung als auch in seiner Funktion als Arbeitgeber und Garant qualifizierter medizinischer Versorgung an der Erzeugung sozialer Wertschöpfung beteiligt. © Fotomek Diese drei Bereiche bedingen sich gegenseitig: Wo Geld in der Gemeindekasse ist, lassen sich auch leichter kulturelle und soziale Projekte realisieren. Wo das soziale Klima stimmt und die Menschen stolz auf „ihre“ Stadt sind, gibt es weniger Vandalismus und eine größere Bereitschaft von Privaten, in dieser Stadt in Immobilien zu investieren. Wo das kulturelle Leben blüht, fällt es Unternehmen leichter, qualifizierte Mitarbeiter zu halten oder von auswärts anzuziehen. Und wo die Leistung der Unternehmer wertgeschätzt wird, zeigen viele von ihnen große Bereitschaft, sich für Belange des Gemeinwesens aktiv einzusetzen. Von Oskar Patzelt ist bekannt, dass er sich den Leitspruch zu Eigen gemacht hatte: „Vor die Therapie stellten die Götter die Diagnose“. Diese Devise sollten auch Bürgermeister beherzigen, die ihre Gemeinde „nach vorn“ bringen wollen. Die angemessene Diagnose zur objektiven Beurteilung der Situation eines Unternehmens wie auch einer Kommune ist die SWOT-Analyse, also die systematische Erfassung der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Kaum eine Kommune verfügt aber bisher über dieses Diagnose-Instrument; oft ist es selbst Wirtschaftsförderern nicht bekannt. Wer zeitgemäße kommunale Wirtschaftsförderung betreiben will, braucht unternehmerischen Gestaltungswillen, eine präzise Lagebeurteilung (= „Diagnose“) und klare Arbeitsziele für die Verbesserung der Situation (= „Therapie“). Örtliches Unternehmer-Netzwerk Alle Unternehmen an einem Standort hängen in der einen oder anderen Weise voneinander ab. Ein Bewohner des Umlands, der in die Stadt fährt, dort zum Arzt geht, im Rathaus seinen Pass verlängern lässt, seinen Rechtsanwalt oder Steuerberater aufsucht, in mehreren Geschäften einkauft, eine Gaststätte besucht, sich bei der Bank mit Geld versorgt und zurückfährt, nimmt immer einen Gesamteindruck von der Qualität des Standorts gemessen an seinen Bedürfnissen und deren Erfüllung mit und richtet sein künftiges Verhalten danach aus. Erklärtes Ziel der Wirtschaftsförderung ist es in der Regel, den eigenen Standort für alle Beteiligten attraktiv zu halten und die Kundenfrequenz zu erhöhen. Da liegt es auf der Hand, dass es von Vorteil ist, ein Unternehmer-Netzwerk zur Verfügung zu haben, mit dessen Hilfe z. B. frequenzsteigernde Gemeinschaftsaktionen ins Werk gesetzt werden können.

© Fotomek „Gemeinsames Oberziel der Kommunalverwaltung und der örtlichen Unternehmen sollte sein, die Attraktivität der eigenen Gemeinde zu stärken. “ Ein solches Unternehmer-Netzwerk haben in früheren Jahren meist die örtlichen Gewerbe- oder Verkehrsvereine geboten, die oft auf eigene Initiative und auf eigene Kosten Funktionen übernommen haben, die heute der kommunalen Wirtschaftsförderung obliegen, wenn der Standort nicht im Wettbewerb zurückfallen soll. Der gewachsene Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen, die geminderten personellen und finanziellen Spielräume gerade der inhabergeführten Fachgeschäfte und der hohe Anteil der Filialisten – in der Regel sind dies Trittbrettfahrer bei Gemeinschaftsaktionen – haben die Bereitschaft der örtlichen Unternehmer zum ehrenamtlichen Einsatz sehr gedämpft. Es ist deshalb zur Aufgabe der Wirtschaftsförderung geworden, solche Netzwerke etablieren zu helfen – allein schon wegen des mit ihrer Hilfe verbesserten Zugangs der Verwaltung zu den örtlichen Unternehmen. Gemeinsames Oberziel der Kommunalverwaltung und der örtlichen Unternehmer sollte sein, die Attraktivität der eigenen Gemeinde zu stärken: • als Standort für die Unternehmen aller Branchen • als Wohnort für die Bürger der Stadt • als Einkaufsort für Kunden aus der Stadt und ihrem Umland • als Reiseziel für Gäste aus nah und fern. Standortmarketing erhält dadurch eine Aufgabe als Instrument der Stadtentwicklungs-Politik und jeder Unternehmer sollte im eigenen geschäftlichen Interesse daran mitwirken wollen. Kostet das Zeit? Ja. Kostet das Geld? Ja. Bringt es angemessenen Nutzen? Ja, wenn man es richtig angeht, wie bei allen Unternehmungen. Welche Faktoren sind dabei zu beachten? ˘ Gesellschaft PT-MAGAZIN 5/2016 9 • Konzept-Entwicklung- Konstruktion • Qualitätsplanung- Erprobung-Bemusterung •Projektmanagement •Serienfertigung Kunststofftechnik Backhaus GmbH Waldheimstraße 8 58566 Kierspe Tel: 023 59 – 906-0 Fax 049 23 59 – 75 79 E-Mail:info@kb-backhaus.de 2014 www.kb-backhaus.de

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