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PT-Magazin_06_2016

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

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© iStock Wirtschaft PT-MAGAZIN 6/2016 64 Ob etwa die Neuausrichtung der IT oder die Einführung eines neuen Kundenmanagementsystems – obwohl es großen Veränderungsbedarf gibt, liegt der Geschäftsfokus in vielen Unternehmen oft auf den operativen, dringlichen Themen. Dabei bleibt die langfristige Unternehmensentwicklung zu lange unberücksichtigt. Die Folgen sind Aktionismus und Verzettelung. Strategische Klarheit, eine ausgefeilte Change-Architektur und zielgerichtete Change Leadership Wie Aktionismus und Verzettelung im Veränderungsprozess vermieden werden Kommunikations- und Steuerungsstrukturen helfen, dies zu vermeiden. Werden diese Stellhebel allerdings nicht genutzt, fallen notwendige Veränderungen oft dem freien Spiel der Kräfte zum Opfer. Das folgende Praxisbeispiel soll Change-Herausforderungen verdeutlichen, mit denen viele mittelständische TECHNIK, DIE DIE WELTERNÄHRUNG SICHERT. Unternehmen konfrontiert werden. Das Beispielunternehmen hat weltweit Standorte mit jeweils eigenen IT-Infrastrukturen. Der Verantwortliche steht vor der Aufgabe, die EDI-Plattform zu standardisieren, Strukturen auszurichten und weltweit einheitliche Prozesse einzuführen. Synergien und Kooperationen zwischen den Regionen sind nur eingeschränkt möglich. Analysen zeigen, dass sich die Datenmengen pro Jahr verdreifachen werden und damit die Kapazität der vorhandenen Systeme übersteigen. Aufgrund der Unterschiede in den verschiedenen Niederlassungen gibt es wenig überregionalen Austausch zwischen den Mitarbeitern. Weder das Führungsteam, noch die betroffenen Mitarbeiter sind auf den Veränderungsprozess eingestellt. Großer Preis des MITTELSTANDES Die Weltbevölkerung wächst schnell. Die landwirtschaftlich nutzbare Fläche nicht. Mit modernsten Technologien und engagierten Mitarbeitern leistet der SDF Konzern einen entscheidenden Beitrag zur Effizienzsteigerung in der Landwirtschaft und damit zur Welternährung. SDF ist einer der größten Landtechnikkonzerne der Welt. Über 4.300 Mitarbeiter arbeiten an den Technologien von morgen. Im bayrischen Lauingen an der Donau ist der deutsche SDF Standort. 700 Mitarbeiter produzieren Hochleistungstraktoren ab 120 PS. Hier befinden sich auch das zentrale Ersatzteillager der Gruppe, ein modernes Kundenzentrum, eine Teststrecke und die SDF Academy, an der Schulungen und Fortbildungen für Mitarbeiter und Geschäftspartner stattfinden. Führung und Steuerung Doch was macht ein erfolgreiches Top- Team im Change-Prozess aus? Es ist die Fähigkeit, sich von den eigenen Bedürfnissen zu lösen und die Unternehmensinteressen in den Vordergrund zu stellen. Unsicherheiten, Zweifel und Ängste bei den Mitarbeitern sind während eines Veränderungsprozesses nichts Ungewöhnliches. Führungspersönlichkeiten müssen damit jedoch konstruktiv umgehen, das Vertrauen der Mitarbeiter stärken und Ergebnisse als Gemeinschaftsleistung anerkennen können. Oft beginnt dies bei der eigenen Person. Selbstreflexion und Selbst-Leadership der Schlüsselpersonen sind die Basis für eine glaubwürdige Rollenwahrnehmung im Change-Prozess. Hat ein Vorgesetzter zum Beispiel gelernt, als Einzelkämpfer zu agieren, ist er gefordert, seine Teamfähigkeit und Beziehungskompetenz zu verbessern. Sobald Mitarbeiter bemerken, dass Schlüsselpersonen das notwendige Neue vorleben, steigen auch sie aus gewohnten Mustern aus. Eine Pro-Change-Dynamik entsteht. DEUTZ-FAHR ist eine Marke von

© iStock Die entscheidenden Change-Hebel Zur wirksamen Steuerung des Change- Projektes wird eine Change-Architektur, das heißt ein Grobplan zur Vorgehensweise erarbeitet. Diese berücksichtigt sowohl die Sach- als auch die Verhaltensthemen und unterstützt dadurch die notwendigen Lernprozesse auf beiden Ebenen. Im Beispielunternehmen führten etwa gezielte Teamentwicklungen zu mehr interkulturellem Verständnis. Man informierte Mitarbeiter regelmäßig über die Projektfortschritte in den verschiedenen Ländern und sorgte für ein grundsätzliches Verständnis für die strategischen Notwendigkeiten. Ein virtuelles, globales IT-Team, konnte aufgestellt werden und man reduzierte schrittweise die verschiedenen IT-Systeme. Indem man punktgenau und prozessbegleitend auf Herausforderungen reagierte, erreichte man eine überdurchschnittlich hohe Umsetzungs- Wirksamkeit. Das Change-Vorhaben gerät so nicht ins Stocken, sondern wird mit zielführender Dynamik umgesetzt. Change-Coaching bietet Führungskräften Unterstützung in der Steuerung des Veränderungsprozesses. Die entscheidenden Erfolgshebel werden genutzt und die Wirksamkeit in der Leadership- Aufgabe nachweislich gesteigert. ó Doris Kappe PT startet eine Experten-Reihe mit Dr. Doris Kappe, online erfahren Sie unter www.pt-magazin.de mehr rund um das Thema Change Coaching. Bei Fragen erreichen Sie die Autorin unter info@ drkappeconsulting.de. Über die Autorin Doris Kappe ist promovierte Wirtschaftspsychologin mit 25 Jahren Beratungserfahrung in der strategischen Unternehmensentwicklung, im Transformationsmanagement und im Executive Coaching. Als Partner etablierte Doris Kappe in Fredmund Maliks Management Zentrum St. Gallen den Kompetenzbereich. Wirtschaft PT-MAGAZIN 6/2016 65 www.lacos.de/landwirtschaft4.0 LACOS Computerservice GmbH Industriestraße 9 07937 Zeulenroda-Triebes Telefon: 03 66 28 / 6 88-0 Fax: 03 66 28 / 6 88-17 E-Mail: info@lacos.de Landwirtschaft 4.0 Sie haben die Idee, wir entwickeln die Software. Langjährige Entwicklungskompetenz für die Bereiche Precision Farming, Logistik und Tierzucht.

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