P.T. MAGAZIN 05/2013

Unterstützung bei der

Unterstützung bei der Nachfolge Entfesselte Kreativität von Mitarbeitern und Kunden in neuen Businesszeiten So oft gibt es schon Beiräte in Unternehmen 201 bis 3.000 MA 49 % 51 bis 200 MA 25 bis 50 MA 1 bis 24 MA 23 % 20 % 5 % 0 20 40 60 80 100 ja nein (Grafik: IHK Schwaben) Wirtschaft Funktionen eines Beirates 1. Beratung Der Beirat wird als Berater und Impulsgeber für das Unternehmen tätig 2. Kontrolle Sind mehrere Gesellschafterstämme vorhanden, wird einem Beirat häufig eine Kontrollfunktion zugewiesen 3. Moderation Für viele Familienunternehmen ist die Moderationsfunktion eines Beirates von großem Nutzen (Foto: Konstantin Gastmann/Pixelio.de) Mit dem Thema Unternehmernachfolge sehen sich Familienunternehmen regelmäßig konfrontiert. Leider gibt es häufig keine konkreten Vorkehrungen hinsichtlich einer strukturierten Nachfolgeregelung. Dabei ragt die Nachfolgethematik in viele miteinander verbundene Teilbereiche von Familienunternehmen hinein. Zusätzlich können persönliche Auseinandersetzungen die Nachfolge erschweren. Die Komplexität der zu beachtenden Interessen wächst von Generation zu Generation. So beruht eine Nachfolgeregelung in späteren Generationen vielfach auf einem Kompromiss und nicht immer auf der bestmöglichen Alternative. In dieser Situation kann einem Beirat eine ganz wesentliche Aufgabe zukommen. Seine Rolle kann hierbei von der Aufstellung eines Nachfolgeplans und der Formulierung von Auswahlkriterien für einen potentiellen Nachfolger über dessen Auswahl (entweder ein Familienmitglied oder eine externe Führungskraft) bis hin zu einer Notfallgeschäftsführung, bei der der Beirat selbst für eine begrenzte Zeit die Geschäftsführung übernimmt, reichen. In letzterem Fall ist bei einem plötzlichen Ausfall des Unternehmers für die Fortführung der Geschäfte Sorge getragen und somit ein hohes Maß an Kontinuität gewährleistet. Allerdings setzt sie eine bereits langfristige Zusammenarbeit mit einem Beirat voraus, sodass dessen Mitglieder schon mit den wesentlichen Unternehmensaspekten vertraut sind. Außerdem müssen die erforderlichen Qualifikationen im Beirat vorhanden sein. Unternehmenskontinuität sicherstellen Die Aufgaben und Kompetenzen eines Beirats sind frei gestaltbar und werden Die größte Schwierigkeit bei der Einrichtung eines Beirats besteht in der Besetzung. Denn Familienmitglieder oder Freunde haben selten die notwendige Qualifikation. Geschäftspartner müssen auf potentielle Interessenskonflikte abgecheckt werden. in der Regel im Gesellschaftsvertrag, in einer Geschäftsordnung bzw. in den Verträgen mit den Beiratsmitgliedern definiert. Um die Familieninteressen bei einer Nachfolgeregelung zu wahren, müssen daher frühzeitig die Ziele und Wertevorstellungen der Inhaberfamilie und die entsprechenden Rahmenbedingungen (klare Strukturen innerhalb des Unternehmens und der Familie, z. B. Einrichtung eines Familienrats) festgelegt werden – die sogenannte „Family Governance“. Um die Zügel nicht vollständig aus der Hand zu geben und die Unternehmensidentität trotz eines Fremdmanagers zu wahren, können ein oder mehrere Familienmitglieder in den Beirat aufgenommen werden, wodurch eine weitere Kontroll- und Beratungsmöglichkeit besteht. Die Gesellschafter ziehen sich zwar aus der aktiven Führung des Unternehmens zurück, behalten sich jedoch einen gewissen Einfluss auf die Geschäftsführung vor, um die gewünschte Unternehmenskontinuität sicherzustellen. So kann dem ausscheidenden Familienunternehmer die Übergangszeit erleichtert werden, indem er weiterhin beratend im Beirat bzw. Aufsichtsrat tätig ist. Andererseits kann sich der Familiennachwuchs, der für die alleinige Geschäftsführung gegebenenfalls noch zu wenig Erfahrung aufweist, langsam an die unternehmerische Herausforderung herantasten und sich bewähren. Um die notwendige Professionalisierung zu gewährleisten, sollte die fachliche Qualifikation für ein Beirats- bzw. Aufsichtsratsmandat auch und vor allem bei Familienmitgliedern objektiv gegeben und nachvollziehbar sein. Latente Gefahr der Einmischung Auch nach der Übergabe an den Nachfolger kommen dem Beirat im Rahmen der reibungslosen Fortführung der Geschäfte wichtige Aufgaben zu. So ist der ausscheidende Senior häufig noch emotional, zum Teil aber auch noch konkret operativ in Unternehmensentscheidungen eingebunden. Gleichzeitig will sich aber auch der Nachfolger mit seinen Vorstellungen im Unternehmen etablieren. Dadurch entstehen für die beteiligten Personen wesentliche Veränderungen und neue Rollenanforderungen. Der Beirat kann in dieser Phase die Zusammenarbeit von Senior und Nachfolger konstruktiv und gegebenenfalls vermittelnd begleiten. Auch ein Wechsel in den Beirat kann dem Senior die Übergangszeit vereinfachen. Allerdings erwächst hieraus die latente Gefahr der Einmischung in Unternehmensentscheidungen, die eigentlich dem Nachfolger vorbehalten sind. Dem Beirat kommt also im Rahmen der Unternehmernachfolge sowohl eine strukturierende als auch eine vermittelnde Aufgabe zu. Seine Neutralität bzw. Objektivität machen ihn zu einem natürlichen Ansprechpartner für die beteiligten Personen. Dafür sollte er in seiner Struktur homogen sein und vor allem Vertreter mit unterschiedlichem Know-how-Hintergrund enthalten. Hier - bei ist insbesondere an Experten zu denken, die eigene unternehmerische Erfahrungen bei der Lösung zu erwartender Herausforderungen einbringen können. Beiratsmitglieder müssen darüber hinaus über die erforderliche persönliche und soziale Kompetenz verfügen und in der Lage sein, dem Unternehmen auch zeitlich im erforderlichen Maß zur Verfügung zu stehen. Es versteht sich von selbst, dass Beiräte unabhängig und neutral sein müssen. Insofern scheiden als Mitglieder in Beiräten alle Personen Ohne funktionierenden Beirat hätten Heiko (links) und Stephan (rechts) Schwarz, die geschäftsführenden Gesellschafter der GRG Service Group, die Übernahme der Firma nach dem unerwarteten Unfalltod ihres Vater im Jahr 1996 nicht stemmen können. Stephan Schwarz ist heute Präsident der Berliner Handwerkskammer. grundsätzlich aus, die aufgrund von Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen verbunden sind. Gute Beiräte nicht zum Nulltarif Erfahrungsgemäß vergehen ein bis eineinhalb Jahre, bis ein Beirat installiert und voll funktionsfähig ist. Daher sollte mit der Vorbereitung so rechtzeitig begonnen werden, dass erkennbaren Herausforderungen mittels eines eingearbeiteten Beirats begegnet werden kann. Dabei kann man auch mit einzelnen Personen als Sparringspartner beginnen, bevor ein Beiratsgremium formell etabliert wird. Für die Gewinnung von Beiratsmitgliedern greifen Unternehmer noch immer überwiegend auf das eigene Umfeld zurück. Dabei sind dann häufig Interessenskonflikte und persönliche Verknüpfungen fast nicht zu vermeiden. Externe Persönlichkeiten mit der entsprechenden Kompetenz werden vermehrt durch die Inanspruchnahme professioneller Dienstleister gewonnen. Gute Beiratsmitglieder drängen sich nicht auf, sie wollen vielmehr „ausgewählt“ und gebeten werden. Bei ihnen steht auch die Beiratsvergütung nicht im Vordergrund. Allerdings gibt es gute Beiräte auch nicht zum Nulltarif. Sie wollen ernst genommen werden und sich mit ihren Ideen einbringen. Dann ist die Höhe der Beiratsvergütung letztlich auch ein Zeichen für die Wertschätzung ihrer Arbeit. Ein qualifiziert besetzter Beirat ist auch für Familienunternehmen keine lästige Pflicht, sondern ein strategisches Instrument zur Sicherung der Unternehmenszukunft. Richtig eingesetzt hilft er das unternehmerische Vermögen zu erhalten und zu mehren. Immer mehr Familienunternehmen wissen deshalb die Vorteile eines hochwertig besetzten Beirats inzwischen zu schätzen. n Klaus Weigel Über den Autor n Dr. Klaus Weigel (klaus.weigel@ board-finance.de) ist Geschäftsführender Gesellschafter der WP Board & Finance GmbH und Mitglied des Vorstands von Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. (ArMiD) (Foto: Steffen Jänicke, GRG Services Group) 42 P.T. MAGAZIN 5/2013 5 /2013 P.T. MAGAZIN 43