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P.T. MAGAZIN 04/2011

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

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Wirtschaft Wirtschaft Der Kapitän gehört auf die Kommandobrücke Die 15 Kernaufgaben der Unternehmensführung 15 „Kapitänsaufgaben“ Was ich in Gesprächen mit erfolgreichen Unternehmern und Führungskräften immer wieder beobachte, ja, was mich regelrecht fasziniert: Sie blicken über das Tagesgeschäft deutlich hinaus und haben ihr Unternehmen quasi „verinnerlicht“. Einer dieser Unternehmer, der mehrere tausend Mitarbeiter beschäftigte, sagte einmal: „Ich fühle mich wie ein guter Hausvater, der immer etwas in der Schublade bereit hat, wenn die Marktsituation es erfordert und damit die Beschäftigung aller im Unternehmen sicherstellt.“ Eine tolle Grundhaltung, die er auch sehr ernst nahm und immer wieder unter Beweis stellte. Was solche erfolgreichen Chefinnen und Chefs bewegt und was sie immer selber im Fokus haben, lässt sich an 15 Kernaufgaben der Unternehmensführung festmachen: 1. Ich formuliere meine unternehmerische Vision, kommuniziere sie im Unternehmen und entwickle Strategien zu ihrer Realisierung. Genau diese Aufgabe zeigt, was langfristig erfolgreich am Markt agierende Unternehmen antreibt und ausmacht: Eine Vision, vom Unternehmer geboren, seinen Mitarbeitern als Leitlinie kommuniziert und mit Perioden- und Jahreszielplänen permanent vorangebracht. Beim Strecken nach den Zielen wird Überdurchschnittliches geleistet und erreicht. 2. Ich bin verantwortlich für die Festlegung der lang- und mittelfristigen Unternehmensziele sowie für die Entwicklung von Strategien zu ihrer Umsetzung. Die Kernaufgabe des Unternehmers dabei ist, zu kontrollieren, ob diese Ziele und Strategien möglichst ohne große Umwege in Richtung Vision führen. 3. Ich bin verantwortlich für die Definition der Kernkompetenzen des Unternehmens sowie für deren Kommunikation und Umsetzung. Es gibt viele Beispiele – insbesondere auch aus der jüngsten Vergangenheit – die zeigen, wie gefährlich es ist, wenn die Kernkompetenz nicht eindeutig definiert ist und verfolgt wird. Ganz abgesehen davon, dass sich die für das Unternehmen wesentliche Zielgruppe nicht richtig angesprochen fühlt, fehlt den Menschen im Unternehmen eine wesentliche Grundlage für das so wichtige ziel- und erfolgsorientierte Denken und Handeln. 4. Ich bin verantwortlich für die Unternehmenskultur, lebe sie vor und entwickle sie permanent weiter. Im Unternehmen (vor-)gelebte Werte sind ein weiterer Erfolgsfaktor für Beständigkeit, für ein gutes Image, für permanente Steigerung des Kundennutzens und für engagierte Mitarbeiter, die den guten Geist des (Foto: Rainer Sturm/pixelio.de) Hauses auch Kunden und Kollegen im positiven Sinne spüren lassen. 5. Ich bin verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung des firmengerechten Erscheinungsbildes. Mit diesem Bild, meist schon mit dem ersten Eindruck, verbinden Außenstehende bewusst und unbewusst die Leistung, die sie von diesem Unternehmen insgesamt zu bekommen glauben. 6. Ich schaffe und pflege wertvolle Kontakte und fördere den guten Ruf des Unternehmens. Die Kontaktpflege ist in erster Linie Chefsache, der Mann/die Frau an der Spitze steht stellvertretend für das Unternehmen. Wertvolle Botschafter sind aber auch die Mitarbeiter, die im persönlichen Umfeld gut über das eigene Unternehmen reden können sollten. Beantworten Sie sich doch einmal ganz ungeschminkt die Frage: „Wie werden wohl meine Mitarbeiter am Stammtisch über unser Unternehmen reden?“ 7. Ich bin verantwortlich dafür, dass qualifizierte Führungskräfte in der notwendigen Anzahl zur Verfügung stehen. Eine gründliche Analyse des Status quo sowie ein gezieltes Mitarbeiterentwicklungskonzept können hier wirkungsvoll vorbeugen. 8. Ich definiere mit meinen Führungskräften die Rahmenbedingungen der Mitarbeiterführung. Dies ist ebenfalls eine nicht delegierbare Aufgabe. Hier geht es um die Grundlagendefinition der Mitarbeiterführung, also um die Frage, wie man mit den Menschen im Unternehmen umgeht. Dazu gehören beispielsweise Suche, Einstellung, Einarbeitung, Entwicklung und Entlohnung von Mitarbeitern, ihre Einbeziehung in Entscheidungen und ähnliches. 9. Ich organisiere eine qualifizierte Vertretung für alle meine Führungsaufgaben und leite rechtzeitig meine Nachfolgeregelung ein. Wie gefährlich und schmerzhaft es sein kann, keine Vertretungsregelung für alle wichtigen Aufgaben zu haben, muss man nicht unbedingt erfahren. Ich persönlich bin im vergangenen Jahr plötzlich für einige Wochen ausgefallen. Da war es beruhigend zu wissen, dass diese Vertretungsregelung da ist und funktioniert. Eine Belastung weniger…Eine Nachfolgeregelung sollte rechtzeitig eingeleitet werden. Was rechtzeitig bedeutet, hängt sehr von der jeweiligen Situation ab. Eine Vorlaufzeit von sieben bis zehn Jahren ist auf jeden Fall nicht verkehrt. 10. Ich bin verantwortlich für Marketing und Verkauf. Das heißt nicht, dass Sie der erste Verkäufer in Ihrem Unternehmen sein müssen. Vielmehr spiegelt dieser Schwerpunkt wider, dass Sie für die Rahmenbedingungen und insbesondere das Vorgehen auf dem Markt übergeordnet die Weichen mit Ihren Verkaufsverantwortlichen stellen müssen. 11. Ich bin verantwortlich für Forschung und Entwicklung. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass Ihr Leistungsangebot permanent optimiert, aktualisiert und weiterentwickelt wird. Sie sollten eine qualifizierte Kraft dafür einsetzen und stets kontrollieren, ob auch in diesem Bereich der richtige Weg in Richtung Ihrer unternehmerischen Vision beschritten wird. 12. Ich bin verantwortlich für die Unternehmensfinanzierung. Immer etwas in der Schublade Auch für die Finanzen tragen Sie übergeordnet die Verantwortung. Ob Sie die Aufgabe selbst wahrnehmen oder eine qualifizierte Person damit beauftragen, hängt von der jeweiligen Situation und Ihrem Know-how ab. Klar ist, dass die Kontrolle dieses Bereiches in Ihren Händen liegen muss und Sie permanent daran mitwirken. 13. Ich bin verantwortlich für exzellente Geschäftsprozesse im Unternehmen. Eine permanente Aufgabe und Herausforderung in jedem Jahreszielplan muss es sein, unter dem Oberbegriff Planung und Organisation die Abläufe und Prozesse im Unternehmen zu bedenken. Sie müssen dazu immer wieder den Anstoß geben und kontrollierend wirken. 14. Ich bin verantwortlich für das Qualitäts- und Umweltmanagement. Auch Qualitäts- und Umweltmanagement müssen Sie nicht selbst wahrnehmen. Wesentlich ist, dass Sie den Kern und die Erfüllung dieser Unternehmensziele sicherstellen. Nicht zuletzt auch, um den guten Ruf des Unternehmens zu erhalten und zu steigern. Über den Autor ■ Werner Bayer ist Vorstand der HelfRecht Unternehmerische Planungsmethoden AG, Bad Alexandersbad (www.helfrecht.de) ■ Werner Bayer/Christoph Beck: Strategie und Planung. 28 Erfolgsbausteine für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung, , mi-Fachverlag, München 2007, 192 Seiten, Hardcover, 39,90 Euro,ISBN: 978-3-636-03120-4. ■ Kontakt: E-Mail: w.bayer@helfrecht.de Tel. 09232 – 601 292 (Foto: BirgitH/pixelio.de) 15. Ich kontrolliere regelmäßig den Stand der Zielerreichung im Unternehmen und leite rechtzeitig eventuell notwendige Steuerungsmaßnahmen ein. Listen Sie doch einmal auf, was Sie auf welche Weise regelmäßig kontrollieren. Wenn ich bei unseren Planungstagen die Teilnehmer auffordere, dies zu tun, haben viele von ihnen Probleme damit, etwas zu Papier zu bringen. Zum einen wohl deshalb, weil sie die Notwendigkeit und den Sinn dieser Aufgabe im Alltag vernachlässigen, zum anderen, weil sie sich nicht bewusst sind, welche Gefahren in der Vernachlässigung der Kontrollfunktion lauern – Gefahren, die für das Unternehmen existentiell werden können. Diese 15 „Kapitänsaufgaben“ sollte der Chef/die Chefin auf jeden Fall persönlich in der Hand behalten, um die Firma zukunftsorientiert auszurichten und mit klarem Ziel kontrolliert zu führen. Anders ausgedrückt: Unternehmer sollten mehr a n statt in ihrem Unternehmen arbeiten. ■ Werner Bayer 38 P.T. MAGAZIN 4/2011 4/2011 P.T. MAGAZIN 39

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