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PT-Magazin 03 2019

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Viraler Wandel

Viraler Wandel PT-MAGAZIN 3/2019 „Lieber mit wenigen starten, als auf alle warten!“ gilt auf dem Weg zu mehr Wettbewerbsfähigkeit durch innovative virale Veränderungen. Häufigkeit Wirtschaft 38 Unternehmen leben ständig mit Veränderungen, sei es durch externe Faktoren, wie einem neuen Wettbewerb, neuen Kunden- oder Mitarbeiterbedürfnissen, neuen Regularien, oder in Form eigener Innovationen zur Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen leben nicht dabei nur mit Veränderungen, sie überleben gar erst durch die kontinuierliche Bereitschaft zu Veränderungen. Ganz nach Darwin sichert sich nicht der Intelligenteste oder der Stärkste seine Existenz, sondern jener, der sich am besten auf Veränderungen anpasst. Veränderungen sind gar nicht so willkommen! Veränderungen sind jedoch nicht so willkommen! Zwar reden viele Manager von notwendigen Veränderungen, wirklich gewünscht sind sie dann aber nicht. Neue Wege in den Prozessen, der Organisation aber auch neuartige Produkte, Märkte und Geschäftsmodelle brechen mehr oder weniger mit bestehenden Strukturen, Abläufen und Sortimenten. Dies weckt nicht nur Sympathien bei den Beteiligten. Es entwickeln sich Sorgen, Ängste und Barrieren gegen die Veränderungen und somit gegen die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen als Basis der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. Wie aber soll man Veränderungen managen? Die klassischen Führungstheorien orientieren sich an dem Grundgedanken „alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen“. Im Rahmen von Kommunikationsveranstaltungen (wie Abteilungsoder Betriebsversammlung, Town-Hall Meetings etc.) werden dann alle Betroffenen über anstehende Veränderungen, ihre Vor- und Nachteile mehr oder weniger offen in Kenntnis gesetzt. Man informiert in der Breite, generiert Transparenz und hofft dann auf das Einsehen und die Unterstützung aller Betroffenen. Es wird jedoch übersehen, dass die Betroffenen ganz unterschiedlich auf Veränderungen reagieren. Blockierer Bremser Skeptiker Unterschiedliche Veränderungstypen Veränderungen wecken bei den Betroffenen sehr verschiedene Emotionen, von positiv bis negativ. Die Verteilung in Freunde oder Ablehner wird dabei gerne in Form der Normalverteilung dargestellt, wonach nur wenige der Adressaten einer Veränderung gleich positiv gegenüberstehen („Förderer“) und noch weniger Adressaten als Visionäre eine Veränderung gar anstoßen. Die Mehrzahl der von Veränderungen betroffenen Personen (Schätzungen zufolge zwischen 70 und 80 Prozent aller Betroffenen) teilen sich in positive Mitmacher oder in abwartende Skeptiker auf. Mit ähnlicher Häufigkeit wie auf der positiven Reaktionsseite zeigt sich dann die Fraktion der (passiven) Bremser oder gar aktiven Blockierer. Mit anderen Worten: die Mehrzahl der Betroffenen sind eher passiv und abwartend – nur ganz wenige reagieren bereits kurzfristig positiv auf Veränderungen. Mit dem Bewusstsein dieser Normalverteilung lässt sich ein modernerer Ansatz der Steuerung von Veränderungen umsetzen, welcher zudem auch den Grundsätzen des agilen Managements entspricht: das virale Veränderungsmanagement. Dieses basiert zuerst einmal auf dem Gesetz der Wenigen, wie von Malcom Gladwell im Jahr 2000 in seinem Bestseller „The Tipping Point: How Little Things Can Make A Big Difference“ formuliert. Er untersuchte die Verbreitung sozialer Epidemien, also jener Phänomene, die durch vermeintlich irrelevante Mitmacher Förderer Visionär Verhalten Kleinigkeiten gestartet werden, sich aber irgendwie lawinenartig zu einem gesellschaftsübergreifenden und schnell wachsenden Trend entwickeln. Jener Punkt, an dem eine Idee, ein Trend oder eine soziale Verhaltensweise eine Grenze überschreitet, kippt und sich wie ein Lauffeuer verbreitet, nennt Gladwell den Tipping Point (deutsch vielleicht „Kipp-Punkt“ oder „Umkipp-Punkt“). Das Gesetz der Wenigen Einer der drei zentralen Faktoren für die Ausbreitung einer Epidemie, ist laut Gladwell das Gesetz der Wenigen („The Law of the Few“). Eine einzelne kranke Person kann eine Grippewelle beginnen, und genauso kann ein kleiner, aber präzise gezielter Schubs einen Modetrend, die Beliebtheit eines neuen Produkts oder eine Senkung der Kriminalitätsrate bewirken. Es haben nicht alle Mitglieder einer Gruppe oder Teams den gleichen Einfluss, sondern vielmehr einzelne Mitglieder einen überproportional großen Einfluss, Veränderungen herbeizuführen. Überträgt man das Gesetz der Wenigen und die Idee des Tipping Points auf die Umsetzung von unternehmensweiten Veränderungen, so werden auch diese durch Einzelne und nicht durch die Masse hervorgerufen. Die an Veränderungen Interessierten sollten sich auf einzelne bzw. extreme Meinungsmacher konzentrieren, welche einen asymmetrisch großen Einfluss auf ihr Umfeld haben und einen „Tipping Point“ auslösen können.

Ihr Spezialist für die Automatisierungstechnik PT-MAGAZIN 3/2019 Virales Veränderungsmanagement Im Rahmen des viralen Veränderungsmanagements gilt es, die wenigen Visionäre und Förderer mit der eigenen Veränderungsidee zu erreichen, die dann für andere die Rolle des Motivators und Multiplikators übernehmen, um am Ende immer mehr Personen in den Veränderungsprozess einzubinden. Während man selbst vielleicht gar nicht zu allen Betroffenen eine gute eigene soziale Bindung aufbauen kann, erreichen die ersten Unterstützer diese vielleicht besser und direkter als man selbst. Sie überzeugen dank einer adäquaten Sprachwahl, der persönlichen Ansprache oder einfach durch ihre Empathie. Wichtig ist dabei, dass trotz dieser Exklusivität der Startpersonen, bei allen übrigen Beteiligten kein Eindruck von Willkür oder Falschinformation entsteht. Wie ein U-Boot gilt es vielmehr ohne viel Aufsehen erste Maßnahmen zu starten, um dann mit den kommenden Erfolgen mehr und mehr aufzutauchen. Mit den kommenden Erfolgen sind wir bereits bei der zweiten Stütze des viralen Effekts. Allen agilen Managementmethoden ist die Realisierung von schnellen Erfolgen gemeinsam. Diese sog. Quick Wins haben eine enorme Bedeutung für das virale Veränderungsmanagement, da sie die passiven Mitmacher und abwartenden Skeptiker mittels erster kleiner Erfolge von dem grundsätzlichen Erfolg der Veränderungsmaßnahmen überzeugen. Gerade diese größte Gruppe von Veränderungstypen benötigt nachvollziehbare Fakten, die ihnen die Vorteile der Veränderungen belegen. So generieren die kleinen Erfolge der ersten Unterstützer den Nährboden, um das Vertrauen der großen Masse aller Betroffenen in die Veränderungsmaßnahmen zu stärken. Zusammenfassend kann man das virale Think Big Start Small Move Fast Veränderungsmanagement derart formulieren: Think Big, Start Small und Move Fast. Denn Veränderungen leben von einer grundsätzlichen Vision, weshalb und warum diese überhaupt notwendig ist. Die Gruppe der Visionäre und Förderer wollen mit Emotionen und Sehnsüchten „gepackt“ werden („think big“). Mit ihnen startet der Veränderungsprozess („start small“), um dann dank erster Erfolge in raschen Abfolgen nicht nur weitere Personen in den Veränderungsprozess zu integrieren, sondern immer weiter an schnellen, vor allem spürbaren (Teil-)Erfolgen zu arbeiten („move fast“). Am Ende kommen im besten Fall gar die Bremser und Blockierer nicht umhin, die positiven Ergebnisse der bisherigen Maßnahmen zu würdigen und sich selbst mehr und mehr in diesen Prozess zu integrieren. ó Über den Autor Marcus Disselkamp begleitet schon seit Jahrzehnten Unternehmen auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen und damit verbundenen Veränderungen. Mehr über ihn finden Sie unter www.disselkamp.com. Softwarekomponenten Fernwartungslösungen Kommunikationsadapter Petra Hönle Rainer Hönle Thomas Hönle CFO CEO CMO JAHRE DELTA LOGIC www.deltalogic.de

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