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PT-Magazin_03_2017

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

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© crazymedia - Fotolia Auch Familienunternehmen sind immer häufiger mit großen Veränderungen auf ihren Märkten konfrontiert. Vor diesem Hintergrund gewinnt die kritische Begleitung von Unternehmensstrategien durch einen qualifiziert besetzten Beirat stark an Bedeutung. Der folgende Beitrag gibt Empfehlungen für eine sinnvolle Herangehensweise. Der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland in den vergangenen Jahren ist unter anderem auf die hohe Exportorientierung vieler Unternehmen zurückzuführen. Auch mittelständische Familienunternehmen ergreifen zunehmend die Chancen, die sich ihnen auf ausländischen Produkt- und Beschaffungsmärkten bieten. Außerdem besteht zwischen globaler Tätigkeit von Unternehmen und Innovationen ein enger Zusammenhang: International aktive Unternehmen führen häufiger Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensinnovationen ein. Das internationale Marktumfeld verändert sich aber ständig durch das Hinzutreten neuer Mitbewerber, durch die Änderungsgeschwindigkeit von Technologien, politische Ereignisse und die Kurzlebigkeit von Produkten und Dienstleistungen. Das stellt Entscheidungsträger gerade in familiengeführten Unternehmen vor immer neue Herausforderungen und erfordert das frühzeitige Erkennen von möglichen Anfälligkeiten. Ferner gilt: Mit jedem Generationswechsel wächst in Familienunternehmen im Regelfall auch die Zahl der Personen, die im Unternehmen tätig oder zumindest mit ihm verbunden sind. Große Gesellschafterkreise sind komplexe Angelegenheiten, aus denen sich häufig delikate Konstellationen ergeben können. Wie löst man solche Situationen, ohne dass das Unternehmen und/ oder der Gesellschafterfrieden Schaden nimmt? Erfahrene Persönlichkeiten einbinden Für beide Situationen ist ein auch mit unabhängigen Persönlichkeiten qualifiziert besetzter Beirat ein sinnvolles strategisches Instrument. Dadurch können sich Familienunternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen. Es geht etwa um folgende Fragen: Wie soll sich das Unternehmen künftig positionieren? Welche Produkte bzw. Dienstleistungen kann es anbieten, welche muss es für neue Märkte gegebenenfalls neu entwickeln? Mit welchen Kooperationspartnern kann es internationale

Über den Autor Märkte gemeinsam erschließen? Entstehen möglicherweise gefährliche Abhängigkeiten (z.B. Kunden, Lieferanten, Vorprodukte)? Welche Finanzierungsstrategien können eingesetzt werden? Muss das Unternehmen gegebenenfalls Restrukturierungen kurz- bzw. mittelfristig einleiten, um wettbewerbsfähig zu werden bzw. zu bleiben? Ein Beirat bietet die einmalige Chance, externe Know-how-Träger insbesondere mit eigener unternehmerischer Erfahrung in das Unternehmen einzubinden. Dabei ist ein Beirat in Familienunternehmen in der Regel kein juristisch definiertes Organ, sofern nicht die Rechtsform bzw. die Größe eines Unternehmens einen Aufsichtsrat gesetzlich vorschreiben. Diesem freiwilligen Gremium können ganz individuell bestimmte Beratungs- und Überwachungsfunktionen übertragen werden. Beiräte bringen zum Beispiel bei Fragen zur strategischen Neupositionierung eine unabhängige Sichtweise ohne betriebsinterne Zwänge und Interessenkonflikte ein. Sie stellen damit zusätzliches externes Know-how zur Verfügung, um Risiken zu verringern und grobe Fehler zu vermeiden. Über Gremienmitglieder können aber auch neue Kontakte und Netzwerke erschlossen werden. Die Aufgaben und Kompetenzen eines Beirats in Familienunternehmen sind frei gestaltbar. Um dabei die Familieninteressen zu wahren, müssen frühzeitig die Ziele und Wertevorstellungen der Inhaberfamilie und die entsprechenden Rahmenbedingungen (klare Strukturen innerhalb des Unternehmens und der Familie, z. B. Einrichtung eines Familienrats) festgelegt werden – die sogenannte „Family Governance“. Empfehlungen für ein erfolgreiches Beiratsgremium Nachfolgend einige „Spielregeln“, bei deren Beachtung ein Beirat für Familienunternehmen zu einem Erfolgsmodell werden kann: Bei der Auswahl von Gremienmitgliedern stehen unternehmerische Kom- 1 petenzen, Integrität und Loyalität sowie das Engagement, das die betreffende Person zu erbringen bereit ist, im Vordergrund. Gremienmitglieder müssen materiell, emotional und persönlich unabhängig sein. Ein Gremienmitglied muss ausreichend Zeit mitbringen können, um 2 sich gewissenhaft mit den relevanten Themen in einem Unternehmen zu befassen. Der zeitliche Aufwand für eine gewissenhafte Mandatstätigkeit hat auch in Familienunternehmen zuletzt deutlich zugenommen. Die Besetzung des Beiratsgremiums 3 mit dem Unternehmen nahestehenden Beratern kann bei diesen zu Interessenkonflikten führen. Diesem Personenkreis fehlt darüber hinaus oft die für die Gremienarbeit wertvolle operative Erfahrung in einer Branche. Die Vergütung der Gremienmitglieder sollte den Anforderungen, die an 4 sie gestellt werden, entsprechen. Lieber ein Aufsichtsgremium mit wenigen Personen, aber dafür sehr qualifiziert besetzen und seine Mitglieder angemessen honorieren. Hier sollte die Richtschnur die Vergütung von Beratern sein oder auch die Relation zur Vergütung der Geschäftsführer. Wenn Gremienmitglieder keine operative Verantwortung mehr tragen, 5 sollten sie die aktuellen Anforderungen des Marktumfeldes des Unternehmens kennen und angemessen beurteilen können. Prominente Persönlichkeiten sind im Zweifel weniger geeignet für die Besetzung von Aufsichtsgremien in Familienunternehmen. Dr. Klaus Weigel ist seit 2007 Geschäftsführender Gesellschafter der Board Xperts GmbH, Frankfurt am Main. Er war 25 Jahre für verschiedene Banken im Corporate- Finance- und Private-Equity-Geschäft in leitender Funktion und als Mitglied in Beiräten und Aufsichtsräten tätig. Die Board Xperts GmbH ist spezialisiert auf die Vermittlung qualifizierter Aufsichtsräte und Beiräte. Dr. Weigel ist zugleich Mitgründer und Vorstandsmitglied des Verbands Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. (ArMiD). Außerdem gehört er seit vielen Jahren dem Unternehmerbeirat der Oskar- Patzelt-Stiftung an. www.board-experts.de Ein hochqualifiziert besetzter Beirat mit einer klaren Aufgabenstruktur ist ein strategisches Instrument zur Sicherung der Unternehmenszukunft und hilft unternehmerisches Vermögen zu erhalten und zu mehren. Für die Gewinnung von Beiratsmitgliedern greifen Unternehmer allerdings noch immer überwiegend auf das eigene Umfeld zurück. Dabei sind dann Interessenkonflikte und persönliche Verknüpfungen fast nicht zu vermeiden. Externe unabhängige Persönlichkeiten mit der entsprechenden Kompetenz werden inzwischen aber auch vermehrt durch die Inanspruchnahme professioneller und auf diesem Gebiet spezialisierter Dienstleister gewonnen, die den Kreis qualifizierter Kandidaten erweitern können. Gute Beiratsmitglieder drängen sich nicht auf, sie wollen vielmehr „ausgewählt“ und gebeten werden. Allerdings gibt es gute Beiräte auch nicht zum Nulltarif. Sie wollen ernst genommen werden und sich mit ihren Ideen einbringen. Dann ist die Höhe der Beiratsvergütung letztlich auch ein Zeichen für die Wertschätzung ihrer Arbeit. Auf jeden Fall sollte man sich für die Auswahl der Mitglieder eines Beirats mindestens so viel Zeit nehmen, wie für die Ausarbeitung der entsprechenden Geschäftsordnung. Fazit: In Zeiten sich immer rascher verändernder Rahmenbedingungen und auch disruptiver Innovationen gilt es immer wieder die Robustheit der Unternehmensstrategie zu hinterfragen. Ein qualifiziert besetztes Beiratsgremium ist ein wichtiger Sparringpartner für das Management eines Unternehmens und die Gesellschafter. Letztlich geht es um die Frage, wie anfällig das Unternehmen für exogene bzw. disruptive Veränderungen ist und inwieweit solche Anfälligkeiten konkret simuliert und antizipiert werden können. Diese Fähigkeit von Beiräten muss eine Kernkompetenz sein, denn sie entscheidet mit über Erfolg und Misserfolg eines Familienunternehmens. ó 47 PT-MAGAZIN 3/2017 Wirtschaft

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