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P.T. MAGAZIN 03/2014

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Gesellschaft Wirtschaft

Gesellschaft Wirtschaft Oskar-Patzelt-Stiftung Gesellschaft Wirtschaft 1822 32 Werte. Sinn. Erfolg. Das Negativbild vom Unternehmer ist falsch: Werteorientierung und Verantwortung sind für viele Manager keine Fremdworte. (Foto: Goldbeck) Die wirtschaftlich grenzenlos gewordene Welt hat unsere Geschäftsgrundlagen und damit auch die Unternehmenskultur verändert. Vor allem bei den großen Konzernen – so zumindest der Trend in der öffentlichen Meinung – steht nicht mehr das Produkt, die zu erbringende Dienstleistung im Vordergrund, sondern die Frage: Wie viel Gewinn lässt sich in möglichst kurzer Zeit erzielen? Mit Mitarbeitern wird über Gehaltskürzungen verhandelt, und gleichzeitig werden die Managementgehälter erhöht. Die Finanzwirtschaft entwickelt für niemanden mehr nachvollziehbare Finanzprodukte, die sie selbst nicht mehr versteht und für deren Risiko einzustehen sie ablehnt oder nicht imstande ist. Die Risiken tragen allein die Käufer dieser Produkte – und im Ernstfall muss der Staat, müssen die Steuerzahler einspringen. Dieses Bild entspricht indessen in großen Teilen nicht der deutschen Wirklichkeit. Viele Konzerne und Manager sind sehr wohl werteorientiert und verantworten ihre Entscheidungen. Wir leben als Unternehmen davon, wie wir wahrgenommen werden – von den Marktpartnern, von den Kunden und Lieferanten, von der Gesellschaft, von den eigenen Mitarbeitern. In der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung war Ende Januar 2014 ein Bericht zu lesen aus Anlass der Unternehmergespräche in Davos mit der Überschrift „Der Mittelstand ist Vertrauens-Weltmeister“. Darin wird über eine Studie der PR-Agentur Edelman berichtet, die zeigt, dass das Vertrauen in die Wirtschaftsführer auf einem absoluten Tiefpunkt angekommen ist. Sie zeigt aber auch, dass den Familienunternehmen mit Abstand das größte Vertrauen entgegengebracht wird. Die deutschen Familienunternehmen, der deutsche Mittelstand sind dieses Vertrauen wert – und sie prägen ganz eindeutig die Wirtschaft nicht nur unserer Region. Sie werden zum überwiegenden Teil von Eigentümer-Unternehmern oder Unternehmerfamilien geführt, die häufig auch stark in das operative Tagesgeschäft eingebunden sind. Oder sie haben angestellte Manager für das operative Geschäft, üben aber noch die Gesamtkontrolle über das Unternehmen aus. In der Regel haben sie ihr ganzes, mindestens aber den größten Teil ihres Kapitals im Unternehmen gebunden und haften damit voll. Sie tragen das unternehmerische Risiko – das Risiko für das eingesetzte Kapital und auch das Risiko ihrer beruflichen Karriere. Häufig hat das Unternehmen den Familiennamen, damit ist auch die gesellschaftliche Stellung der Unternehmerfamilien mit dem Ansehen der Firma verbunden. Daraus erwächst auch eine ganz besondere Verpflichtung. Der Weg an die Spitze Ich habe meine Firma 1969 als kleines, handwerksorientiertes Stahlbauunternehmen gegründet, das innerhalb der ersten zehn Jahre auf über 150 Mitarbeiter wuchs. In den 1980er-Jahren folgte eine komplette Neuausrichtung, weil aus unserer Sicht der Stahlbau nicht mehr ausreichend Wachstumspotential bot. Wir machten stattdessen das fertige Gebäude zu unserem Produkt. Gleichzeitig haben wir damit begonnen, eine dezentrale Vertriebsorganisation aufzubauen. Durch diese Maßnahmen entstand beträchtliches Wachstumspotential. In den 1990er-Jahren kamen baunahe Dienstleistungen dazu, und seit etwa 15 Jahren sind wir auch international tätig. An 30 Standorten sind wir in Deutschland durch Niederlassungen beziehungsweise Geschäftsstellen vertreten, in sechs europäischen Nachbarländern vertreten eigene Gesellschaften unser Unternehmen. Vor sieben Jahren habe ich die Geschäftsführung des Unternehmens an die Nachfolgegeneration übergeben. Jetzt führen zwei unserer Söhne und vier familienfremde Geschäftsführer das Unternehmen und, zu meiner besonderen Freude, auch sehr erfolgreich. Ich selbst bin seitdem Vorsitzender des Beirats, in dem es neben mir vier familienfremde Mitglieder gibt. Werte transportieren Eine der wichtigsten Aufgaben war für mich immer, auch im größer werdenden Unternehmen für die Mitarbeiter präsent zu sein. Die junge Führungsge- P.T. MAGAZIN 3/2014

Über den Autor n Ortwin Goldbeck ist Gründer und Beiratsvorsitzender der Goldbeck GmbH in Bielefeld. Das „Bauunternehmen des Jahres“ 2013 macht 1,3 Milliarden Euro Umsatz und ist in zweiter Generation im Familienbesitz. 1997 wurde die Goldbeck-Niederlassung Plauen mit dem „Großen Preis des Mittelstandes“ ausgezeichnet. 2008 folgte die Nominierung als Premier. Heute beschäftigt Goldbeck an die 3.300 Mitarbeiter. neration macht nun sicherlich einiges anders – und das muss sie ja auch. Sie hat zum Beispiel die Unternehmensleitlinien neu gestaltet und dabei auch das eine oder andere neu formuliert. Aber die Grundwerte, die für mich von ganz besonderer Bedeutung waren und sind – Vertrauen, Verantwortung, Wahrhaftigkeit, Nachhaltigkeit, Toleranz, Fairness und Gerechtigkeit – sind auch für sie die Werte, die unsere Unternehmenskultur bestimmen. „Vertrauen vor Kontrolle“, das war der unsere Unternehmenskultur bestimmende Leitgedanke in den 1970er-Jahren, und er gilt unverändert noch heute. Obwohl ich nun keine Verantwortung mehr für das operative Geschäft habe, bin ich dem Unternehmen weiter fest verbunden. Ich habe es 40 Jahre lang geführt und sicherlich auch wesentlich geprägt. So war es berechenbar für Mitarbeiter, für Kunden, für Lieferanten und für die Gesellschaft ganz allgemein. Unsere Kinder werden es sicherlich ebenso lange führen – eine verlässliche Kontinuität. wie eine Maschine. Das ist kein Investitionsgut. Unternehmenskultur muss wachsen. Sie kann sich nur entwickeln, wenn auch die Unternehmensleitung die Werte, die letztlich Unternehmenskultur ausmachen, vorlebt. Sie muss authentisch handeln und Vorbildfunktion übernehmen. Der Bankier Alfred Herrhausen hat das einmal so ausgedrückt: „Wir müssen sagen, was wir denken. Wir müssen tun, was wir sagen. Und wir müssen sein, was wir tun.“ n Artikel zuerst erschienen in DER HAUPT- STADTBRIEF Ortwin Goldbeck P.T. MAGAZIN 3/2014 Der Sinn der Arbeit Selbstverständlich haben wir immer dafür gearbeitet, Gewinne zu erzielen. Aber wir haben stets versucht, über den Horizont der Gewinnmaximierung hinaus einen Sinn in unserer Arbeit, in unserem Wirtschaften zu sehen. Wir wollen gute Produkte herstellen und qualifizierte Dienstleistungen erbringen, die den Menschen dienen. Wenn wir dabei im Wettbewerb einen gerechten Preis erzielen, der uns in die Lage versetzt, unsere Mitarbeiter angemessen leistungsorientiert zu entlohnen und für das Unternehmen einen Gewinn auszuweisen, der es unabhängig macht, dann ist unser Handeln sinnvoll. Nur ein erfolgreiches Unternehmen bietet sichere Arbeitsplätze. Nur ein erfolgreiches ist letztlich auch ein sozial verantwortliches Unternehmen. Das sollte man bei der Diskussion um Verteilungsgerechtigkeit und Unternehmensbesteuerung immer mitbedenken. Unternehmenskultur kann man nicht kaufen Geiger schafft Verbindungen Stolzer Gewinner des Großen Preis des Mittelstands 2013 Seit Jahrzehnten steht die Geiger Gruppe weltweit für Qualität, Spitzenleistung und außergwöhnliche Kundenorientierung in den Bereichen Formenbau und Kunststoffspritzguss. Geiger Formenbau und Geiger Spritzgießtechnik Bieten Ihnen das komplette Leistungsspektrum von der Unterstützung bei der Designentwicklung über die Werkzeugentwicklung bis hin zur Serienreife sind wir Ihr kompetenter Ansprechpartner. Reiter Geiger Kunststofftechnik Reiter Geiger Kunststofftechnik verstärkt die Geiger-Gruppe als internationaler Spezialist für ligrane Bauteile und Metall-Kunststoff Hybride. Geiger Gruppe - Virnsberger Str. 30 - 90431 Nürnberg Tel. +49 911 - 96 12 970 - www.geiger-gruppe.de

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