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P.T. MAGAZIN 03/2013

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Wirtschaft Wer ist hier

Wirtschaft Wer ist hier der Boss? Mitarbeiter führen ist eine Kunst die gelernt sein will Zum Anführer wird man nicht geboren, zum Anführer macht man sich selbst. Anführer zu werden ist ein Prozess, in dem man sich mit sich selbst, vor allem aber mit denen beschäftigt, die geführt werden sollen. Als ich im Juni 2006 Focussing life als Interimsmanager die Leitung eines Softwareentwicklungsteams bei einem großen internationalen Softwarehersteller übernahm, war die Ausgangssituation so schlecht wie möglich. Die Mitarbeiter waren unzufrieden. Die Produktivität des Teams war, genau wie die Qualität des Programmcodes, niedrig. Der bisherige Entwicklungsleiter führte nicht durch sich als Person, sondern durch die ihm verliehene Rolle und die damit verbundene Macht. Die Aura der Führung Diese Art der Führung ist für unerfahrene Führungskräfte typisch, die in der Regel zwischen zwei Extremen pendeln: dem Ich-bin-der-Boss-Extrem und dem Wir-sind-doch-alle-Freunde-Extrem. Erfahrene Führungskräfte versuchen die ihnen mit der Rolle verliehene Macht sparsam oder gar nicht einzusetzen. Sie erzeugen eine Aura der Führung die selbst von erfahreneren, stärkeren oder technisch besseren Geführten nie in Frage gestellt wird. Deshalb stellen (Fotos: Benjamin Thorn/pixelio.de) gute Führungskräfte bessere Mitarbeiter ein und schlechte Führungskräfte schlechtere. Voraussetzung ist das Vorhandensein von Menschen, die geführt werden möchten. Ohne Geführte keine Führung. Die Basis jeder guten Führung ist ein Werteund Prinzipienmodell. Wie möchte ich als Anführer mit den Menschen umgehen? Wie sollen die Menschen miteinander umgehen? Wie möchte ich, dass mit mir als Führungskraft umgegangen wird? Solch ein Werte- und Prinzipienmodell zu schaffen und für alle transparent zu machen, war meine erste Amtshandlung als neuer Manager des Teams. Ich rief alle Mitarbeiter der Abteilung zusammen und erklärte, wie wir in Zukunft miteinander umgehen würden. Dazu gehörte: • Dass jeder Mitarbeiter der Abteilung die gleichen Rechte und Pflichten hat und das die Unterscheidung zwischen internen und externen Mitarbeitern aufgehoben würde • Dass große technische Veränderungen an der Software nicht von mir alleine, sondern von einem Team von Architekten beschlossen werden würden • Dass wir eine Fehlerkultur haben und pflegen würden und das einen Fehler zu machen natürlich und OK ist, wenn man dafür die Verantwortung übernehmen würde • Dass ich immer und zu jeder Zeit ansprechbar sein und mich um jedes Problem kümmern würde • Dass jeder Verbesserungsvorschlag gehört, bewertet und wenn möglich umgesetzt werden würde In einem früheren Leben Da die Mitarbeiter mich nicht kannten, stellte ich mich vor. Ich machte klar, dass ich selbst nicht als Führungskraft geboren worden war und dass ich in einem früheren (Arbeits-)Leben selbst Softwareentwickler gewesen war und die Probleme kannte und verstand. Ich sprach eine Stunde mit jedem einzelnen Mitarbeiter der Abteilung und fragte nach seiner Einschätzung der Situation, nach den größten Problemen und Herausforderungen, den Verbesserungspotentialen und vor allem nach FANGMANN GROUP dem, was den Mitarbeiter ausmachte, bewegte und motivierte. In den folgenden Tagen lernte ich die Namen der Mitarbeiter und alles, was es über das private Umfeld zu wissen gab. Was Ihnen jetzt vielleicht wie Stalking oder Detektivarbeit vorkommt, ist das, was eine gute Führungskraft ausmacht: das persönliche und ehrliche Interesse für die Menschen, die man führt. Das produktivste Team der Branche Das nächste was ich tat, war ein wöchentliches 60-Minuten-Meeting anzusetzen, zu dem jeder Mitarbeiter seine Agenda- Punkte per E-Mail einsenden konnte. Ich machte es mir zur Regel jeden Morgen und jeden Abend durch alle Büros zu gehen und meine Mitarbeiter persönlich zu begrüßen. Ich lobte gute Arbeit und sprach Dinge an, die mir nicht gefallen hatten. Nach kurzer Zeit merkten meine Mitarbeiter Folgendes: • Ich interessierte mich wirklich für jeden Einzelnen • Ich war präsent und ansprechbar • Ich entschied (wenn möglich) schnell • Ich respektierte die (fachliche) Meinung meiner Mitarbeiter, auch wenn ich vielleicht nicht der gleichen Meinung war. Qualität stand an oberster Stelle. • Ich war gerecht und hielt mich selbst an mein Werte- und Prinzipienmodell – was in der Folge dazu führte, dass sich auch alle meine Mitarbeiter daran hielten • Ich nutze meine Macht und meinen Titel nicht aus Schnell wurde ich auch in privaten Belangen zum Ansprechpartner meiner Mitarbeiter. Bereits nach drei Monaten waren wir das innovativste Entwicklungsteam der Branche. n Wolfgang Kierdorf Über den Autor n Wolfgang Kierdorf ist Unternehmensberater, Impulsredner und Buchautor. Der Softwareentwickler ist außerdem Geschäftsführer der Gründungsberatung „The Black Swan“. (Foto: Wolfgang Kierdorf) read Der Technologiekonzern Analytik Jena AG entwickelt, produziert und vertreibt unter der Marke DOCTER ® einzigartige Consumer-Produkte für den weltweiten Markt. Die innovativen Beobachtungs- und Zielgeräte, aber auch Lichttechnik „Made in Germany“ basieren auf jahrzehntelanger Erfahrung in Optik, Mechanik und Elektronik. STIMULATION LABOR ZEMENTATION OILFIELD SERVICE MASCHINENBAU ANLAGENTECHNIK AUTOMATISIERUNG ELEKTROTECHNIK AUTOKRANE TRANSPORTE Analytik Jena AG | Niederlassung Eisfeld Seerasen 2 | 98673 Eisfeld | Deutschland Tel.: 03686 371-115 | Fax: 03686 322037 info@docter-germany.com | www.docter-germany.de SICHER · ZUVERLÄSSIG · FLEXIBEL STANDORTE SALZWEDEL · CLOPPENBURG PREISTRÄGER Großer Preis des MITTELSTANDES ready for service www.fangmanngroup.com

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