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P.T. MAGAZIN 03/2011

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Wirtschaft Hierarchien

Wirtschaft Hierarchien geprägt. Die Entwicklung ist für neue Produkte zuständig, die Produktion sorgt für eine berechenbar hohe Qualität, das Marketing entwickelt die Prospekte, und der Vertrieb bringt es an den Mann. So funktioniert, vereinfacht formuliert, ein Großteil der Unternehmen. Dieses Bereichsdenken macht Unternehmen äußerst effizient – eines der Buzzwords des Managements. Zugleich ersticken diese Strukturen jedoch den größten Teil des kreativen Potenzials. Ideen entstehen immer dort, wo Grenzen aufeinanderstoßen und Reibung entsteht. Der deutsche Dienstweg erschwert jedoch genau diesen Austausch zwischen verschiedenen Bereichen. Zwei-Pizza-Regel Unternehmen wie Amazon oder der südkoreanische Samsung-Konzern machen vor, wie es anders geht: Als in den verkrusteten Strukturen von Karstadt und Hertie noch darüber diskutiert wurde, wie und in welchem Umfang das Internet Konsumenten in Zukunft beeinflussen wird, setzte Amazon-Chef Jeff Bezos bereits auf vollkommen neue Unternehmensstrukturen: kleine wendige Teams mit einem hohen Grad an Verantwortung, die er nach der „Zwei-Pizza-Regel“ zusammenstellte: Sobald ein Team mehr als zwei Pizzas essen kann, wird es geteilt. Prinzip Papstwahl Samsung, bis in die 80er Jahre als Anbieter billiger Elektrogeräte bekannt, hat in den vergangenen Jahren einen erstaunlichen Wandel vollzogen, durch den auch deutsche Traditionsunternehmen wie Grundig möglicherweise überlebt hätten: Das Unternehmen startete eine Ideenoffensive und richtete auf der gesamten Welt Design- Center ein. Dort werden Innovationen häufig nach dem Prinzip der Papstwahl entwickelt: Designer und Techniker bleiben solange im Design-Center, bis die Innovation fertig entwickelt ist. Amazon, Samsung und viele der weltweit innovativsten Unternehmen haben erkannt, dass der Faktor Zeit bei Innovationen eine wichtige Rolle spielt. Deutsche Unternehmen mit ihren behäbigen Strukturen und langen Abstimmungsprozessen sind in diesem Wettbewerb chancenlos – wie ein 100-Meter-Läufer mit Bleikugeln an den Beinen. Das Siemens-Handy mit MP3-Player hat sich nicht durchgesetzt ■ Innovationsbremse 2: Die Regelwut Regelfreie Zonen sind in deutschen Unternehmen nahezu unbekannt. Wer Ideen hat, soll sie gefälligst in den dafür vorgesehenen Prozess einbringen; den Vordruck (modern: Template) ausfüllen und an die zuständigen Gremien weiterleiten, die dann über den Vorschlag beraten. Es gibt genaue Vorschriften, wie Ideenformulare auszufüllen und Ideen zu begründen sind, welchen potenziellen Ertrag sie in drei Jahren bringen müssen und wie sie umzusetzen sind – was für ein Unterschied zu Unternehmen wie 3M oder Google, in denen Mitarbeiter freie Zeit bekommen, um an eigenen neuen Ideen zu arbeiten. Visionen testen Die deutsche Ideenbürokratie übersieht einen wichtigen Punkt: Ideen kommen nicht als fertiges iPhone auf die Welt. Sie müssen entwickelt, von verschiedenen Seiten betrachtet und in unterschiedlichen Versionen immer wieder getestet werden, bevor sie eine Marktreife erlangen. In dieser Zeit Buchtipp brauchen sie etwas, was im Tierreich den Namen „Welpenschutz“ trägt: einen geschützten Raum, in dem sie in Ruhe reifen können. Voodoo Das Innovationsmanagement zahlreicher deutscher Unternehmen sieht genau das nicht vor. Statt Ideen kreativ zu entwickeln, werden Excel-Tabellen ausgefüllt – mit etwas, das in Fachkreisen „Voodoo-Businessplan“ genannt wird: den Finger in die Luft halten und raten, welchen Umsatz ein neues Produkt wohl in drei Jahren bringen könnte. Google vertraut darauf, dass für Ideen, die sich bewähren, mit Sicherheit ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden wird. ■ Innovationsbremse 3: Das Bedürfnis nach Kontrolle (Foto: © Siemens) Wenn Nike-Designer Tinker Hatfield von der Erfindung des Nike Air erzählt, leuchten seine Augen. Das Centre George Pampidou in Paris habe bei der Turnschuherfindung Pate gestanden, sagt er. Nike räumt seinen Designern eine fast grenzenlose Freiheit ein. Lei- ■ Jens-Uwe Meyer: Kreativ trotz Krawatte Vom Manager zum Katalysator – Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen BusinessVillage, 2010 240 Seiten, 24,80 Euro ISBN 978-3-869800-73-8 ■ Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen-Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden. (Quelle: BusinessVillage) 3/2011 P.T. MAGAZIN 29

Wirtschaft Intrinsisch Deutschlands Firmen stecken im Spagat zwischen Perfektion und Kreativität denschaft statt Stechuhr, so lässt sich das Erfolgsrezept des Unternehmens auf den Punkt bringen. Als Nintendo die Spielkonsole Wii entwickelte, forderte das Unternehmen seine Techniker und Designer immer wieder auf, möglichst tollkühn zu denken und Grenzen zu überschreiten. Und der Chip-Hersteller Intel macht fast einen Sport daraus, seine Entwickler die schwersten, beinahe unlösbaren Probleme lösen zu lassen. Es sind nicht nur die ausgefeilten Prozesse, die diese Unternehmen zu Innovationsführern machen, sondern die einzigartige Kultur, die dahinter steht. Fun and Focus In den weltweit innovativsten Unternehmen verwalten Manager nicht, (Foto: © Michael Rittmeier/PIXELIO) sie gestalten. Dahinter steht ein tiefes Verständnis von Kreativität. „Fun and Focus“ – eine Mischung aus klaren, extrem ehrgeizigen Zielen und einem Prinzip der Spaßmaximierung bei der Arbeit, das ist das Erfolgsrezept der weltweit innovativsten Unternehmen. Ideenfindung als Abenteuer, nicht als durchgeregelter Prozess, bei dem jede Stufe genau einzuhalten ist. In vielen dieser Unternehmen gibt es Führungsprinzipien, die in deutschen Firmen größtenteils undenkbar sind. Beispielsweise, dass sich Mitarbeiter Aufgaben selbst suchen, sich Teams von Mitstreitern selbst zusammenstellen und Innovationen entwickeln, ohne dass das Topmanagement zu 100% weiß, was die Mitarbeiter eigentlich treiben. Die US-Professoren Sam Stern, Alan G. Robinson und Theresa Amabile von der Harvard-Universität sehen die intrinsische Motivation schon lange als einen wesentlichen Treiber von Innovation. Der Gedanke dahinter ist einfach: Mitarbeiter, die sich ihre Entwicklungsprojekte selbst suchen, sind schneller, ideenreicher und produktiver als Mitarbeiter, die eine Aufgabe delegiert bekommen, für die sie sich möglicherweise gar nicht interessieren. Neue Managementprinzipien könnten deutsche Unternehmen binnen weniger Jahre zu neuen kreativen Höchstleistungen bringen. ■ Innovationsbremse 4: Die Angst, nicht perfekt zu sein Beim amerikanischen Handy-Hersteller Research in Motion (Blackberry) gibt es ein einfaches Prinzip: die „9 von 10“-Regel. Neun Mal muss etwas schiefgehen, damit es beim zehnten Mal funktioniert. Die Virgin Group hat die simple Philosophie „Pionier sein, nicht dem Pionier folgen.“ Und der indische Tata-Konzern vergibt jedes Jahr sogar einen Preis für eine gescheiterte Innovation: Beim jährlichen Wettbewerb „Innovista“ wird eine Innovation ausgezeichnet, die ernsthaft versucht wurde, dann aber gescheitert ist. Durch solche Regeln, Philosophien und Maßnahmen wollen diese Unternehmen vor allem eines ausdrücken: Scheitern willkommen! Sie haben er- 5-Achs-Wasserstrahlmaschine: • Kombischneidkopf mit Strahlkompensation und 3D – Bearbeitung bis 60° • Optoelektronischer Höhensensor für 3D – Bearbeitung • Proportionaldosiersystem WELTNEUHEIT unsere Leistungen: Komplett Bad – Küche sowie Steinmöbel Küchenarbeitsplatten, Restauration, Kamine, Bodenbeläge, Fensterbänke, Fliesen und Plattenarbeiten, Treppenanlagen, Terrassen, Steinmetz- und Bildhauerarbeiten Wir bearbeiten folgendes Material im Lohnschnitt mit 5-Achs Wasserstrahltechnik (siehe oben Weltneuheit) für unsere Kunden: Natur- und Kunststein, Stahl, Edelstahl, Glas, Keramik und Kunststoff 5-Achs- Wasserstrahlmaschine: Stein-Wegener GmbH - Schmiedestr. 36c - 04683 Belgershain / Köhra Tel.: 0342 93 - 47 47 0 • Fax.:0342 93 - 32 48 5 • stein-wegener@t-online.de • www.stein-wegener.de Finalist „Großer Preis des Mittelstandes“ 2010, Nominiert 2011

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