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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Wirtschaft

Wirtschaft PT-MAGAZIN 2/2016 36 Darwin: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.“ Die Rolle der Größe Marktgröße, Marktanteile und Marktführerschaft sollen einen weiteren positiven Effekt haben: Marktgröße führe nicht selten zu Imagevorteilen und einer höheren Kundenakzeptanz. Demnach vertrauen Kunden großen und bekannteren Unternehmen, denn sie bieten in Zeiten unüberschaubarer und komplexer Marktangebote mehr Sicherheit. Frei nach dem Motto: „Wenn ich mir unsicher bin, kaufe ich einfach dort, wo viele andere auch kaufen, das wird schon nicht verkehrt sein.“ Aber geht es den Kunden hier wirklich um Größe? Oder geht es ihnen vielmehr um das Vertrauen in starke Marken? Und können nicht auch kleine Unternehmen starke Marken haben? Beweisen nicht im B2C-Geschäft immer wieder lokale Konsumgüteranbieter die Kraft ihrer lokal starken Marken? Gibt es nicht im B2B-Geschäft, wie den Investitionsgütern, viele sogenannte „hidden champions“, die es mit hoher Qualität, Service- und Vertriebsorientierung aber wenig Werbung zu starken Marken in Nischen gebracht haben? „Größere Unternehmen sind interessanter für Arbeitnehmer“, wird immer wieder in Studien und Presseberichten kommuniziert. Aber ist das wirklich so? Ohne Frage, um für Fachkräfte attraktiv zu bleiben, ist meist eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Spezialisten sind in jeder Branche knapp – es wird gar von einem Kampf um Talente („War of Talents“) gesprochen. Doch gerade Experten mit langjähriger Berufserfahrung kennen den Effekt, dass überproportionales Mitarbeiter-Wachstum oft in einer erhöhten Komplexität und in verstärkten organisatorischen Schwierigkeiten resultiert. Große Firmen benötigen ausführlichere Managementstrukturen und Hierarchien. Sie beschäftigen sich gerne mehr mit sich als mit den Kunden/Innovationen und können so manchen potenziellen Arbeitnehmer genauso abschrecken wie begeistern. Schon 1955 veröffentlichte Cyril Northcote Parkinson sein nach ihm benanntes Gesetz zum Bürokratiewachstum. Es lautet: „Arbeit dehnt sich in genau dem einer Armee dank ihrer Größe, eine gescheiterte Theorie. Vielmehr müsse es ein Kriegsherr verstehen, auf ständige Ungewissheiten und Unsicherheiten flexibel, mutig und konsequent zu agieren. Braucht es gar kein Wachstum? Nein: Unternehmen benötigen Wachstum – allerdings ein gesundes Wachstum im Rahmen der Kernkompetenzen und mit Fokus auf die Ziele Rentabilität und Liquidität. Dazu gehört beispielsweise das Erreichen von kritischen Massen im Absatz aber auch im Einkauf, damit die vorhandenen oder geplanten Produktionsprozesse optimal ausgelastet sowie kritische Preisschwellen auf der Nachfrageseite bedient werden können. Aber es ist gut möglich, dass diese kritischen Massen bereits bei konkreten Geschäftsfeldern erreicht wurden und daher ein weiteres Wachstum unrentabel wäre. Unabhängig von dem Mengenwachstum bis zu bestimmten Schwellen benötigen Unternehmen ein gesundes Wachstum dank Innovationen. Heute wissen wir basierend auf Michael Bild: denphumi/fotolia.com Porters Erkenntnissen von 1980: In der Unternehmensführung gibt es nur zwei Strategien, Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung die einer Firma langfristig wirklich das zur Verfügung steht.“ Unabhängig von Überleben sichern. Entweder ein Unternehmen ist Kostenführer oder es ist angestrebten Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum, Nutzenführer. Porter nannte die heutige Positionierung des Nutzenführers aber nicht zu mehr Effizienz und Flexibilität zu haben. Oder mit anderen damals allerdings noch die Strategie Worten: Organisationen werden immer der Differenzierung. Aber egal: Die Wahl größer, weil jeder Chef möglichst viele heißt also „Aldi“ oder „Red Bull“. Anders Mitarbeiter unter sich haben will. Doch gesagt: Man ist entweder so günstig in bereits der preußische Kriegsphilosoph seinen Leistungsprozessen und Strukturen, dass man selbst bei niedrigen Carl von Clausewitz nannte in seinem grundlegenden Strategiekonzept zur Preisen gute Renditen erwirtschaftet. Kriegsführung die „Überlegenheit der Oder man bietet als Nutzenführer seinen Kunden qualitative und/oder Zahl“, also die mögliche Überlegenheit emo-

tionale Mehrwerte, für die diese freiwillig einen Preisaufschlag akzeptieren. Wer jedoch weder reale Kosten- noch Nutzenvorteile bietet, befindet sich im Sumpf der Vergleich- und Austauschbarkeit. Innovation lautet das Zauberwort Unternehmen müssen mit Innovationen wachsen, um langfristig zu überleben. Als Kostenführer benötigt man regelmäßige Prozess- und Marktinnovationen, als Nutzenführer Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen. Mit anderen Worten: Kosten- und Nutzenführer müssen sich immer weiter entwickeln, ansonsten verlieren sie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Viele ehemals beliebte Unternehmen vernachlässigten dieses gesunde Wachstum und orientierten sich nur an Absatz- bzw. Umsatzwachstum – wie beispielsweise die ehemaligen Wachstumsstars Palm Handhelds, Commodore Computer, Nokia Telefone, AOL Internet oder Loewe Entertainment. Es gilt ein gesundes Wachstum im Rahmen von Erneuerungen und Innovationen. Ganz wie in der Natur: Alle Zellorganismen erneuern sich regelmäßig. Laubbäume, Blumen und Sträucher lassen im Frühjahr neue Knospen und Sprösslinge wachsen. Verwundete Hautzellen regenerieren sich – mehr oder weniger – von selbst. Erst ein unkontrolliertes Wachstum, wie bei Krebszellen, wird zur existentiellen Gefahr. So schön die Verlockungen neuer Geschäftsfelder, Regionen, Zielgruppen, Akquisitionen oder des reinen Mengenwachstums aufgrund von Preiskämpfen sind, alle strategischen Maßnahmen sollten sich den nachhaltigen, zentralen Unternehmenszielen „Rentabilität“ und „Liquidität“ unterordnen. Dann gilt es basierend auf dem starken Kern der vorhandenen unternehmerischen Kernkompetenzen (ganz im Sinne der Forscher Prahalad C.K. und Hamel G. von 1990) den Blick auf die (oft von ihnen selbst nicht bewussten) Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu richten und neue Mehrwerte zu schaffen. Wettbewerbsfähigkeit entsteht, wenn Unternehmen ihren Zielgruppen immer wieder neue, echte(!) Mehrwerte bieten, für die diese auch gerne bezahlen. Mit anderen Worten: Mehrwerte sind Mehrwerte für Kunden UND das Unternehmen. Beide sollen hiervon profitieren: der Kunde durch einen qualitativen und/ oder emotionalen Nutzen, das Unternehmen dank der erhöhten Rentabilität und Liquidität. Am besten ist es dann gar, wenn Innovationen nicht nur (latente) Bedürfnisse der Zielgruppen treffen, sondern wenn diese auch skalierbar sind. Dann resultiert profitables Wachstum aus der Möglichkeit, Leistungsentwicklungen mehrfach zu vermarkten, zu wiederholen und laufend zu entwickeln. Schlussendlich ist es eine Grundsatzentscheidung der Gesellschafter (bzw. unserem Helden „German Kaufmann“), ob ein Unternehmen mengenmäßig wachsen soll, sich stabil zu halten hat oder gar auf Schrumpfkurs gebracht Über den Autor Dr. Marcus Disselkamp ist Autor und Innovationsberater. Er stammt aus einer Unternehmerfamilie und besitzt einen umfangreichen unternehmerischen Erfahrungsschatz. INDIVIDUELLE SYSTEMLÖSUNGEN FÜR PHARMAZEUTISCHE PRIMÄRPACKMITTEL Remy & Geiser ist ein zukunftsorientiertes, traditionsreiches, mittelständiges Unternehmen, das an insgesamt drei Standorten deutschlandweit pharmazeutische Primär- Verpackungen herstellt. An den Thüringer Standorten in Altenfeld und Hinternah werden von ca. 220 Mitarbeitern hochwertige Produkte aus Glas und Kunststoff hergestellt. PREISTRÄGER Großer Preis des MITTELSTANDES wird. Jeder dieser drei Alternativen hat seinen eigenen Charme, aber am Ende gelten die beiden Hauptziele „Rentabilität“ und „Liquidität“. Und gerade ein zu großes Umsatz- oder Mitarbeiter-Wachstum kann dem Gewinn hinderlich sein. ó www.remy-geiser.de Remy & Geiser GmbH Remy & Geiser Straße 1 56584 Anhausen Telefon: 02639/9311-0 | Fax: 02639/1230 info@remy-geiser.de Dr. Marcus Disselkamp Die Schwerpunkte der Produktion bilden Verschlüsse aus Kunststoff und Dosierhilfen in verschiedenen Durchmessern, die aus bis zu vier Einzelteilen bestehen können, Pipettenmonturen aus Glas und Kunststoff sowie Flaschen aus Glas. Engagierte und motivierte Mitarbeiter arbeiten an modernen Maschinen und Anlagen – auch unter Reinraumbedingungen. Wirtschaft PT-MAGAZIN 2/2016 37

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