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P.T. MAGAZIN 02/2015

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Employer Branding als

Employer Branding als Headquarter Strategie Wirtschaft 42 Für den Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen gibt es Ursachen… und Lösungen! Nur wachsende Unternehmen bieten kreativen Mitarbeitern eine Entwicklungschance. Nur kreative Kräfte können in einem Unternehmen Wachstumsimpulse setzen, was die Führung, insbesondere die Chefs und in dieser Gruppe ganz besonders die Unternehmenseigentümer einbezieht. Dieser Beitrag postuliert, dass Personalstrategien den Unternehmen in den neuen Bundesländern eine besondere Chance bieten, zu expandieren und die gesamte Region aus der sich zunehmend verfestigenden „70%-Ecke“ herauszuführen, also den sich seit nunmehr 15 Jahren verfestigenden Wohlstandsabstand zum Westen von 20-30% zu überwinden. Stagnierender Aufholprozess Ungefähr seit dem Jahr 1997 stagniert der Aufholprozess der neuen Bundesländer relativ zum Westen bei etwa 70-80%, je nachdem, welche Maßzahl man nimmt, ob Produktivität oder persönliches Pro-Kopf-Einkommen. Der Kapitalmangel wurde in den ersten 15 Jahren weitgehend ausgeglichen, nicht nur in der öffentlichen Infrastruktur, auch bei den Unternehmen, insbesondere im produzierenden Sektor. Ein Problem bleibt die Persistenz der kleinteiligen Unternehmensstruktur; diese gibt es auch im Westen, ebenfalls mit entsprechendem Produktivitäts- und Einkommensabständen zum Durchschnitt. Es existieren allerdings auch viele andere Unternehmen, insbesondere Großunternehmen mit Führungszentralen, die dort 30% der Wertschöpfung konzentrieren. Hinzu kommen globale mittelständische Unternehmen, die hier in Anlehnung an den englischsprachigen Begriff für KMU “, Preise von 1995 zu Kaufkraftparitäten 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1900 (kleine und mittlere Unternehmen), nämlich SME (small and medium-sized enterprises) als GME bezeichnet werden (global medium-sized enterprises). Hier handelt es sich also um mittelständische Unternehmen, oft im Familienbesitz, die international nicht nur exportieren sondern im Ausland oft auch Fertigungsstätten unterhalten. Zunehmend wird deutlich, dass die Privatisierungsstrategie eine wirtschaftliche Schieflage erzeugt hat. Anders als die Sicht der damals Regierenden geht es nicht nur um Eigentum sondern auch darum, wer das Eigentum hält. Tatsächlich wurde die postulierte Regel „Rückgabe vor Entschädigung“ durch den Staat massiv unterlaufen. Im Ergebnis entstand ein Verkauf zugunsten der Staatskasse und zu Lasten früherer Eigentümer, egal ob aus dem Osten oder aus dem Westen. Die Folge für den Aufbau Ost ist, dass entweder das eigene Talent unterkapitalisiert ist oder sich kapitalkräftige Unternehmen aus dem Westen oder aus dem Ausland die entsprechenden Produktionseinrichtungen unterworfen haben. Beides verfestigt den Eindruck eines permanenten Kapitalmangels, weil die Ansiedlung von Großunternehmen oft nur über entsprechende Subventionen möglich ist, die indigenen, privaten Kleinunternehmen aus dem Osten aber tatsächlich in der Regel für Gründungs- und Expansionsstrategien unterkapitalisiert sind. 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Deutsches Reich und Westdeutschland Ostdeutschland Vereintes Deutschland Wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland, 1900 - 2010 Quelle: Blum (2013) Foto: © Trueffelpix/fotolia.com P.T. MAGAZIN 2/2015 P.T. MAGAZIN 2/2015 Nach wie vor sind Ost und West unterschiedlich stark kapitalisiert. Kapitalmangel keine hinreichende Erklärung Kapitalmangel erklärt diese Stagnation nicht. Zwar gilt, dass die Kapitalzuführung eine notwendige Bedingung für den Erfolg ist, sie ist aber nicht hinreichend. So zeigen Blum et al. (2009, S. 42), dass im Jahr 2006 der Kapitalstock des Produzierenden Gewerbe pro Einwohner bei 94% des Westens lag und pro Erwerbstätigen bei 111%. Zu ergänzen ist besonders das qualifizierte Humankapital; es besteht im Sinne von Friedrich List (1841) die Notwendigkeit, es mit dem Sachkapital zu verbinden, um die bestmöglichen Kombinationen zu erzielen, die gelegentlich auch als Organisationskapital eines Unternehmens angesprochen werden. Allerdings ist es nicht einfach, in den Neuen Ländern Beteiligungen unterzubringen, denn viele Mittelständler, besonders solche, die 1972 unter Honecker enteignet worden sind, scheuen die einige Jahre vorher zwangsweise eingetragenen „Staats-Beteiligungen“ in Erinnerung an die damit verbundenen Drangsalierung und Bevormundung bei Unternehmensentscheidungen. Darüber hinaus wirkt Foto: © artisticco/fotolia.com jede Beteiligung im Erfolgsfall, also bei starkem Wachstum und Zunahme des economic value, enteignend, weil dann der Eigentümer das beträchtlich wertvoller gewordene Kapital, das dann fällig ist, dem Unternehmen aus der Privatschatulle selten zuführen kann, also nicht in der Lage ist, sein Unternehmen zurückzukaufen. Hypothese des Humankapitalmangels als Engpass Die hier verfolgte Hypothese besteht darin, dass im Osten in zweierlei Hinsicht eine Humankapitallücke besteht: Einerseits fehlt Talent, weil eine massive Abwanderung in den Westen stattgefunden hat und immer noch stattfindet, auch wenn gewisse Rückwanderungen als vielversprechend eingeordnet werden – ihr Erfolg ist allerdings bisher noch nicht wirtschaftlich messbar. Vorhandenes, aber nicht genutztes Talent spielt in den neuen Bundesländern eine erhebliche Rolle. Für beides gibt es Evidenz: Das Angebot für Führungskräfte hält sich in den neuen Bundesländern in engen Grenzen, es fehlen sehr hohe Einkommen in der Einkommensstatistik und die Erbschaftssteuerverteilung zeigt deutlich, dass östliches Eigentum im Westen vererbt wird; schließlich belegen wissenschaftliche Untersuchungen, dass Qualifizierte in der Regel nicht entsprechend ihrer Fähigkeiten am Arbeitsplatz eingesetzt sind (Ragnitz 2007). Der hier vorgetragene Vorschlag lautet, das Unternehmen als Arbeitgeber einzigartig zu positionieren, weil dies die eigene Strategiebildung stärkt und zudem Identität schafft. Genau das bezeichnet man als Employer Branding; die Employer Brand ist das arbeitsgeberspezifische Markenbemühen, das in das Employer Branding als einem strategischen Prozess zum Aufbau des Employer Brands mündet. Das umfasst alle Entscheidungen der Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle, die identitätsorientiert intern oder extern wirksam werden. Sie beziehen insbesondere die Personalmarketingmaßnahmen ein, mit dem Ziel, ein Unternehmen als glaubwürdige und attraktive Institution zu positionieren, bei dem es sich lohnt mitzuwirken, womit Präferenzwirksamkeit bei vorhandenen und bei potentiellen Mitarbeitern entsteht. Die Zusammenhänge verdeutlicht die folgende Abbildung. Sie unterscheidet zunächst zwischen der Außensicht des Unternehmens, dem Image, und dem Innenbild, der Identität. Diese werden auf die Marke angewendet, also das, was die Wettbewerbsdifferenzierung des Unternehmens bzw. seiner Produkte ausmacht. Dabei ist zu beachten, dass das Unternehmen hier eine Entscheidung treffen muss, ob es sich mit Produkten oder mit dem Unternehmen als Ganzes profilieren will – beides schließt sich meist aus, falls es sich nicht um eine Marken-Unternehmensnamen-Identität handelt, was bei Einproduktunternehmen der Fall ist. Aus der Sicht des Employer Brandings bietet sich das Unternehmen als Bezugspunkt an. Wichtig ist es dabei, die arbeitgeberbezogenen Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten und dies den Zielgruppen zuzuordnen.

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