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P.T. MAGAZIN 02/2012

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

(Foto: www.henkel.com)

(Foto: www.henkel.com) Asia-Headquarter von Henkel in Shanghai. 80% der 48.000 Mitarbeiter des 1876 gegründeten DAX-Konzerns sind außerhalb Deutschlands tätig. Wirtschaft Kapazitäten zu bindet, durchaus sinnvoll. Mittelständische Unternehmen sind oft nicht in der Lage, eine eigene FuE breit aufzubauen, und dann auf die Ergänzung durch öffentliche Förderinstitutionen angewiesen. Vor allem die Fraunhofer-Institute stellen für viele horizontale Cluster eine zentrale Quelle der Innovation dar. Man sieht in der Abbildung auf Seite 40 die erhebliche Differenzierung zwischen West- und Ostdeutschland. Im Osten kompensiert die öffentliche Hand in strategischen Bereichen diese Defizite, aber einzelne Regionen knüpfen sehr viel erfolgreicher als andere in ihrer industriellen Forschung an dieses Angebot an. Die erhebliche Differenzierung findet sich auch im Westen und verdeutlicht auch die Relevanz der benannten standörtlichen Traditionen. Unternehmensnachfolge und andere Bedrohungen Die neuen Länder besitzen nur vier HDAX-Unternehmen: Jenoptik und Zeiss-Jena-Medizintechnik in Thüringen, die Nordex in Mecklenburg-Vorpommern sowie Q-Cells in Sachsen-Anhalt. Die übrigen größeren Betriebseinheiten 42 P.T. MAGAZIN 2/2012 sind verlängerte Werkbänke. Für die mittelgroßen Unternehmen, vor allem wenn sie inhabergeführt werden und als Publikumsgesellschaften organisiert sind, droht die Gefahr, dass sie bei Vorhandensein eines hohen technologischen Potentials national oder international übernommen werden, um erforderliche Innovationspotentiale zu arrondieren. Der Ausverkauf von „Perlen der technologischen Entwicklung“, die sich aus dem Mittelstand heraus entwickelt haben, ist deshalb attraktiv, weil Kapital zum Unternehmenskauf vergleichsweise billig ist, einen Betrieb mit neuer Technologie aufzubauen und die Beschäftigung (bei Fachkräftemangel) zu organisieren hingegen sehr aufwendig. Vor 40 Jahren war das noch umgekehrt, da war es günstig, einen neuen Unternehmensteil aufzubauen, und schwierig, Kernkompetenzen extern zu kaufen. Dies bedroht die Nachhaltigkeit und die Fähigkeit zur selbsttragenden Entwicklung in den neuen Ländern. Insbesondere durch ungeklärte Unternehmensnachfolgen entsteht ein relevanter Angebotsdruck. Dieser kann jedoch als Chance für externes Wachstum begriffen werden Ein wesentliches Problem kleinerer Unternehmen ist, dass sie in einer sehr eigenen Art von qualifizierten Mitarbeitern abhängig sind. Die Unternehmensleistung atmet mit deren Kompetenzen und Arbeitseinsatz, umgekehrt ist auch für den einzelnen Mitarbeiter sein Beitrag zum Unternehmenserfolg deutlich fühlbar. Zunächst erscheint das für die Motivationslage als ausgesprochen positiv, diese Abhängigkeit kann für den Mitarbeiter aber auch belastend werden, zumal größere Unternehmen meist besser entlohnen und der Abhängigkeitsdruck geringer ist. Damit entsteht ein Abwanderungssog von größeren Betriebseinheiten – im Extremfall ergibt sich eine Kaskade von der Klein- zur Großindustrie. Verlässt ein so zu hohen Kompetenzen entwickelter Mitarbeiter das kleine Unternehmen, dann beginnt dieser Kampf um Qualifizierte am unteren Ende erneut mit Ausschreibung, Auswahl, Einstellung, Einbau in das Technologiesystem des Kleinunternehmens – bis zum erneuten Verlust: Entkommt man dieser Durchlauferhitzerposition nicht, kann man nicht wachsen – wächst man, kann man diese Schwierigkeit beherrschen. Diese Herausforderung ist wohl nur zu schultern durch eine Änderung des Führungssystems, da mit zunehmender Größe des Unternehmens das Delegieren von Aufgaben und die strategische Ausrichtung dominierende Aufgaben werden. Der Unternehmer muss den Übergang von Leistungsmotivation zu Machtmotivation schaffen – und häufig scheitern Unternehmen an diesen Wachstumskrisen. Im Kontext des in Ostdeutschland bereits heute sehr deutlichen Bevölkerungsrückgangs werden zunehmend sichtbare Unternehmen benötigt, die durch ihre Attraktivität die Qualifizierten anziehen und damit auch die Siedlungsstruktur – vor allem die größeren Städte – stabilisieren. Denn eine wichtige historische Erfahrung lautet, dass wohlhabende Regionen immer einen Überschuss an Hochqualifizierten besaßen – entweder durch eigene Geburtenlei- stung oder durch Zuwanderung. Will man also dem Auszehren des Humankapitals begegnen, dann wird das nur durch eine Symbiose von attraktiven Unternehmen und einer guten Bildungsinfrastruktur gehen. Wachstumsstrategie und öffentliche Förderung Eine Strategie des externen Wachstums, also der mittelständischen Unternehmensübernahmen, erscheint als Ergänzung zwingend, will man neue Wachstumsimpulse in der mitteldeutschen Wirtschaft setzen. Deutlich wird die Gefährdung der vertikalen Leuchttürme, wenn sie – wie vor wenigen Jahren die Massenspeicherchips und nun die Solarmodule – infolge weitgehender Standardisierung unter Druck geraten. Betrachtet man die Entwicklung der deutschen Wirtschaft in den letzten 100 Jahren, so wird sehr deutlich, dass Wirtschaftskrisen immer zum massiven Branchenkonsolidierungen geführt haben und dass – bis auf die Pkw-Industrie, Weiße Ware und Ernährungsindustrie – deutsche Unternehmen vor allem als Investitionsgüteranbieter positioniert haben, also Rückwärts integration zugleich genutzt haben, hart umkämpfte Konsumgütermärkte aufzugeben zugunsten dem meist extrem technologiehaltigen Herstellung von Anlagen. Eine derartige Strategie erscheint auch für die mitteldeutsche Wirtschaft sinnvoll und wird an vielen Stellen bereits begangen. Vorhandene Marktimpulse könnten durch Über den Autor n Prof. Ulrich Blum ist Professor für Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftspolitik n Bis 2011 war er Präsident der Instituts für Wirtschaftsforschung (IWH) in Halle (Saale) n Seit 2004 leitet er den Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik und Wirtschaftsforschung an der Universität Halle-Wittenberg 2/2012 P.T. MAGAZIN 43 1 Sportgeräte 2 Stadtmobiliar 3 Bodensysteme 4 Federspielgeräte intelligente Förderung verstärkt werden. Weit mehr als nur an einzelbetriebliche Hilfen ist an die Verbesserung der steuerlichen Rahmenbedingungen zu denken. Schließlich ist die Unterstützung der Kapitalgeber einzufordern, die eine solche Entwicklung dann begleiten können, wenn eine derartige Wachstumsstrategie das Unternehmen robuster macht, das Rating also verbessert: durch Sicherung der Lieferketten, Synergien im Vertrieb, einer besseren Fähigkeit der Technologienutzung und schließlich einer besseren Aufstellung in der globalen Konkurrenz. n Prof. Ulrich Bluhm Preisträger 2010 „Großer Preis des Mittelstandes“ Know-how espas-Spielgeräte und Stadtmobiliar sind praxisorientierte Lösungen für alle urbanen Räume – vom groß angelegten Spielareal bis hin zu sinnvollen Lösungen für kleine Flächen. Leichte Montage und wartungsarme Produkte kennzeichnen die espas-Produktphilosophie. • Service wird bei uns groß geschrieben • hochwertige Qualität • Attraktive Preise • unternehmenseigener Fuhrpark Persönliche Ansprechpartner Sie erreichen Ihren persönlichen Ansprechpartner von montags bis freitags von 08:00 bis 17:00 Uhr telefonisch und 24 Stunden täglich unter info@espas.de! Willkommen in der Welt von espas 5 Klettern, Sport & Balancieren 6 Zubehör espas GmbH | Graf-Haeseler-Straße 7-9 | 34134 Kassel | Fon 0561/574 63 90 | Fax 0561/574 63 99 | info@espas.de | www.espas.de

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