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P.T. MAGAZIN 02/2012

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Headquarterstrategie

Headquarterstrategie für Mittelstand Gesucht: M&A-Build-Strategie, damit global aktive Mittelständler zu Zentren der Wertschöpfung werden Wirtschaft Wirtschaft West 1,9% Öffentlich West 0,7% Seit nunmehr über zehn Jahren verharrt in den neuen Ländern die Wirtschaftsleistung pro Einwohner bei rund 70%, pro Erwerbstätigen bei rund 80% des westdeutschen Durchschnitts. Offensichtlich existiert eine Wachstumsbarriere struktureller Art, die Folge der sozialistische Wirtschaftsform und der Art der Transformation zu einer Marktwirtschaft ist. Will man weiter das Ziel eines Öffentlich Ost 1,2% Wirtschaft Ost 1% Interne Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen im Wirtschaftssektor im Jahr 2006. Mittelständische Unternehmen sind oft nicht in der Lage, eine eigene FuE breit aufzubauen und dann auf die Ergänzung durch öffentliche Förderinstitutionen angewiesen. Angleichens der Lebensverhältnisse verfolgen, damit verbunden auch eines Stärkens der Steuerkraft in den neuen Ländern, dann ist eine neue Qualität einer nachhaltigen Wachstumsstrategie erforderlich. Erreichbar erscheinen Anpassungsniveaus an das Westniveau bis zu einer Höhe von rund 85%. Denn in den neuen Ländern fehlen zentrale ökonomische Verdichtungsgebiete, wie diese für Westdeutschland typisch sind, und Berlin hat bis heute zu seiner historischen Bedeutung als Wachstumsmotor des mitteldeutschen Wirtschaftsraums nicht zurückgefunden Geringere wirtschaftliche Dichte In der Tat liegen wesentliche Ursachen für die Stagnation des Angleichungsprozesses in der im Vergleich zum Westen weit geringeren wirtschaftlichen Dichte des Ostens und insbesondere dem unzureichenden Besatz mit Führungszentralen, die eine hohe Bedeutung für die langfristige Entwicklung eines Landes besitzen. Durch deren weitgehendes Fehlen ergeben sich Einkommensverluste, Innovationsverluste, Verluste an Nachfrage nach hochwertigen Konsumgütern, damit Nachteile für die Urbanität, insgesamt vor allem verminderte Entwicklungschancen für hochqualifizierte (junge) Menschen vor Ort. Will man dies ändern, bedarf es entweder des Zuzugs von Führungszentralen relevanter Größe oder des stetigen Aufbaus derartiger Funktionen am Standort. Internes Wachstum wird nicht reichen, weshalb über die Netzwerkund Kooperationsbeziehungen hinaus externes Wachstum, als Übernahmen im Mittelstand erforderlich sind. Diese werden sich aus naheliegenden Gründen vor allem vertikal, also entlang der Wertschöpfungskette, und horizontal, als auf gleicher Wertschöpfungsebene, zum Arrondieren von Produktportfolios vollziehen. Mindestschlagkraft entwickeln Eine wirtschaftspolitische Strategie des weiteren Aufholens muss folglich dieses externe Wachstum weit stärker fördern, als dies bisher geschah. In einer Marktwirtschaft ist die Balance zwischen einer Integration von Unternehmen unter eine einheitliche Leitung oder die Koordination selbständiger Unternehmen über den Markt stets neu auszutarieren. Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt im Mittelstand deutlich eine Tendenz zu größeren Einheiten, weil die Produktivität mit der Überregionalität des Absatzes zunimmt, weiter steigt mit internationalen Märkten und am höchsten liegt, wenn ausländische Tochtergesellschaften existieren und damit das mittelständische Unternehmen von der Teilhabe an der weltweiten Arbeitsteilung besonders intensiv profitieren kann. Doch dazu benötigt es eine Mindestschlagkraft. Entwicklungsziel ist das „Global Medium-Sized Enterprise“, der global aktive Mittelständler. Cluster und Führungszentralen Die Wirtschaft der DDR war in Bezug auf die Wertschöpfung erheblich stärker integriert als moderne Unternehmen des Westens. Auch hatte in den siebziger Jahren die sozialistische Zentralisierung, besonders durch die Enteignungen des Mittelstandes und die anschließende Konzentration der Wirtschaft genau eine gegenläufige Tendenz ausgelöst im Vergleich zur Dezentralisierung im Westen, mit der man sich flexibel auf die Probleme, die die Änderungen in der Weltwirtschaft in Folge der Ölkrise mit sich brachten, einstellte. Mit der Treuhandprivatisierung fand eine starke Desintegration statt, die aber auch die bisherigen Lieferverflechtungen weitgehend kappte und damit die Systemfähigkeit der Wirtschaft zerstörte: Man war nun meist auf Lieferbeziehungen zu Unternehmen außerhalb der Region angewiesen. Die damit entstandene Kleinteiligkeit wirkt noch heute fort, wie die Abbildung auf Seite 42 zeigt. In den neuen Ländern waren es anfänglich die vertikalen Cluster, die die wirtschaftliche Lage stabilisierten, weil die mit ihnen verbundenen Großinvestitionen massive Beschäftigungseffekte auslösten und es erlaubten, im Vorleistungsbereich ertragreiche Ansiedlungen zu tätigen. Diese Großstrukturen, beispielsweise im Fahrzeugbau, sind bis heute aber allesamt verlängerte Werkbänke, also Einrichtungen ohne eigene übergreifende Führungsfunktionen und fast immer ohne eigene Forschung und Entwicklung. Da diese Headquarterfunktionen etwa ein Drittel der Unternehmenswertschöpfung ausmachen und diese bei den verlängerten Werkbänken weitgehend fehlen, führt das im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft zu einem Verlust von rund 20% der regionalen Wirtschaftskraft. Neben den vertikalen Clustern existieren auch horizontale Cluster, die auf gemeinsamen Ressourcen in Bezug auf Technologie und Humankapital aufbauen. Sie beruhen auf regional verorteten technologischen Kompetenzen mit breiter Anwendungsbasis und prägen inzwischen – nach durchaus längerer Anlaufphase – die wirtschaftliche Dynamik in Mitteldeutschland, beispielsweise im Chemiedreieck, in Chemnitz oder Jena. Der Umbau der Wirtschaft ist besonders dort geglückt, wo das regional gebundene innovative und industrielle Erbe aus der Zeit der Industrialisierung, das von der DDR an vielen Stellen weitergetragen wurde, nun zu neuer Blüte geführt werden konnte. (Fotos: Boris Löffert) Schließlich gibt es bedeutende Non-Cluster-Industrien, beispielsweise Papier-, Zellstoff oder, Laminatbodenhersteller, die mit hoher Kapitalintensität oft an peripheren Standorten die Wirtschaft prägen. Insgesamt ist aber der industrielle Mix im Vergleich zum Westen stark vorleistungsorientiert, weniger in Endkundenmärkten – ob für Konsum- oder Investitionsgüter – tätig. Damit entfallen auch wichtige Innovationsimpulse von der Marktseite. Innovationssysteme und Innovationskanäle Industrielle Forschung und Entwicklung (FuE) – meist auf den Wettbewerbsmarkt der Produkte zielend – ist in erheblichem Maße an den Standort der Führungszentralen gekoppelt. Damit ist in den neuen Ländern eine Wirtschaftsförderung, die das Ausreichen von Investitionshilfen an wirtschaftsstarke Großbetriebe an das Vorhandensein entsprechender FuE- Lothar Velde, Standardkessel Köthen, kaufte als 1. Sachsen-Anhalter, noch vor Rotkäppchen, seine Mutterfirma im westlichen Duisburg auf. Der Kölner Wilfried Pergande baute in Weißandt-Gölzau die innovative Pergande-Group als einen der Marktführer bei der Entstaubungstechnik auf. 40 P.T. MAGAZIN 2/2012 2/2012 P.T. MAGAZIN 41

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