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PT-Magazin 01 2020

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Offizielles Magazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung.

The Innovation Game Wie

The Innovation Game Wie Unternehmen ihr „Skill-Capital“ für Innovation nutzen können Gesellschaft PT-MAGAZIN 1/2020 10 © Jerzy Górecki auf Pixabay Veränderungen gehören zum Arbeitsalltag – Innovationen leider nicht. Beispielsweise steht die Implementierung einer Software an oder es soll eine Open-Office- Kultur eingeführt werden, doch die Belegschaft reagiert ablehnend. Die Zahlen beim Geschäftsabschluss stimmen zwar, dennoch kommen keine weiteren Akzente mehr aus dem Team. Diese Armut an Innovationen kann auf Dauer zur Gefahr für das Unternehmen werden. Wie sollten Verantwortliche also handeln, damit das Team wieder Appetit auf neue Ideen und Herausforderungen bekommt? Die digitale Transformation birgt Potenzial und Herausforderungen zugleich. Einerseits sind die Verheißungen bei der erfolgreichen Digitalisierung von Prozessen groß, denn durch sie kann die Produktivität durch Datenverarbeitung und -auswertung erhöht werden, andererseits wird für die Umsetzung technisches Know-how, Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und natürlich gut geschultes Personal benötigt. Entsprechend hoch sind die Ansprüche an die Organisation selbst, weshalb unterm Strich so manches Unternehmen dem digitalen Wandel hinterherhinkt. Die Studie „Future Culture“ von Cornerstone OnDemand und dem IDC-Institut befasste sich mit dem Status quo der digitalen Transformation in europäischen Unternehmen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Organisationen mit erhöhter Innovationsfähigkeit den digitalen Wandel tendenziell erfolgreicher bestreiten. Wie Organisationen ihre Mitarbeiterakquise, das Onboarding und Employer Branding gestalten sowie mit Dritten kollaborieren, ist laut den Ergebnissen der Erhebung wiederum kennzeichnend für ihre Innovationsgeschwindigkeit. Die Innovationsfähigkeit von Organisationen kann also Aufschluss darüber geben, inwiefern sie das Potenzial der Digitalisierung nutzen und wie es um ihre Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft bestellt ist. Das Innovationsniveau beeinflusst auch, wie schnell Mitarbeiter den Rekrutierungsprozess durchlaufen, ob sie einen Arbeitgeber empfehlen, wie sie geschult werden und wie sie untereinander zusammenarbeiten. So weit, so gut. Aber sieht die Belegschaft eines Unternehmens dies genauso?

Keine Lust auf Nichts? Leider verlaufen nur 20 Prozent aller Change-Projekte erfolgreich. Das zeigen die Ergebnisse einer Umfrage der Mutaree GmbH zu Change-Projekten. Damit Konzepte dieser Art – besonders im digitalen Bereich – in Zukunft erfolgreicher verlaufen, empfehlen die Studienverantwortlichen, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser einzubinden. Transparente, klare Kommunikation ist dabei das A & O, denn Mitarbeiter müssen den Nutzen des Projekts logisch nachvollziehen können, um sich für das Konzept zu begeistern. Schließlich machen Veränderungen oftmals den Weg frei für frischen Wind und Innovationen und steigern die Produktivität. Vielleicht erklärt sich auf dieser Grundlage auch, weshalb unglaubliche 99 Prozent der Studienbefragten aussagen, sie seien sicher, Innovationen können Spaß machen. Den Befragten gefalle es eigentlich sogar, etwas Neues in der Organisation mitgestalten zu können. Erfreulicherweise scheint also zumindest die Annahme, Veränderung würde erst einmal bei der Belegschaft auf Widerstand stoßen, nicht der Wirklichkeit zu entsprechen. Doch weshalb kämpfen dann auf der anderen Seite den Befragungsergebnissen zufolge zu viele Arbeitnehmer mit Gefühlen wie Angst und Orientierungslosigkeit? Dass die Erfolgsbilanz von Change-Projekten oder anderen Konzepten unter diesen Voraussetzungen nicht sonderlich erfolgreich sein kann, verwundert wenig. Auch Führungskräfte, die Treiber hinter Change-Projekten, kämpfen häufig noch mit Überforderung und Überlastung. Was also tun? Innovation kann Spaß machen Zunächst müssen vor dem Anstoß eines neuen Projektes Prozesse ganzheitlich hinterfragt werden. Essentiell kann etwa die Frage danach sein, inwiefern Arbeitsprozesse Sinn machen und die Anschaffung einer Software Verbesserungen schaffen könnte. Das Team sollte dabei von Anfang an mit eingebunden, nach seinen Bedürfnissen befragt und die Gründe für die Veränderung transparent gemacht werden. So werden vielleicht nicht alle mit Begeisterung das Projekt von Anfang an unterstützen, doch potenzielle Widerstände können erheblich abgebaut werden. Praxisbeispiele können dabei entscheidend sein: Sie schaffen Verständnis und zeigen den Mitarbeitern am konkreten Beispiel, welchen Mehrwert eine Software bringt und wie dadurch der Arbeitsalltag erleichtert und die Selbstständigkeit der Belegschaft erhöht werden können. Nur wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verstehen, inwiefern sich ihre Rolle durch Software verändert und sie diese Veränderung annehmen, kann Change erfolgreich sein. Führungskräfte müssen Mitarbeiter dafür genügend anleiten und mit ihren neuen Aufgaben vertraut machen. Am besten gelingt dies in kleineren Kreisen, etwa im Kreise einzelner Teams. Bei der Einführung einer HR-Software könnte beispielsweise die Beantragung von Urlaub oder die Änderung persönlicher Daten vorgeführt und erprobt werden. Identifizieren Sie Meinungsführer! Ein weiterer wichtiger Eckpfeiler für den Erfolg von Innovationen ist es, Meinungsführer zu überzeugen. Dies gelingt am besten, wenn HR-Manager die Grundprinzipien der Gruppendynamik verstehen. Die Logik dahinter ist recht einfach: Überzeugt man die richtigen Leute, ist der Rest ebenfalls schnell überzeugt. Die Krux liegt also darin, die meinungsführenden Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen in der Masse zu identifizieren. Oft sind das die Mitarbeiter mit den größten Zweifeln. Macht man diese Kollegen auch noch zu Compagnons des Projekts, schlägt man zwei Fliegen mit einer Klappe. Man gibt dem Mitarbeiter einerseits die Möglichkeit, seine Zweifel zu äußern, informiert ihn andererseits fortlaufend über den Stand des Prozesses und macht ihn so zum Ansprechpartner seines Teams über das Projekt. Damit ist aber nicht alles getan, denn auch nach erfolgreicher Einführung der Software oder nach Anpassung der Arbeitsabläufe müssen Mitarbeiter weiter begleitet werden und das permanente Feedback der gesamten Belegschaft sollte eingeholt werden. Das schafft nicht nur eine Plattform für das gesamte Team und gibt diesen das Gefühl, gehört zu werden, sondern liefert gleichzeitig Erkenntnisse darüber, wie und ob der Prozess erfolgreich war – und wo noch Optimierungsbedarf herrscht. Zudem erhalten Verantwortliche so eine Datenbasis, die der Führungsetage präsentiert werden kann und Aufschluss über die Arbeit der Prozess-Verantwortlichen gibt. Hält man sich an diese Empfehlung, könnte das nächste Change-Projekt schon unkomplizierter verlaufen. Die ausschlaggebenden Faktoren sind dabei Kommunikation und Empathie. ó Über den Autor Geoffroy de Lestrange ist Product Marketing Manager bei Cornerstone OnDemand, einem global führenden Anbieter Cloudbasierter Software für Human Capital Management und Learning. Er besitzt 20 Jahre Erfahrung in Marketingpositionen von technisch-industriellen Sektoren verteilt über ganz Europa. Zu seinen Themengebieten gehören der technologische Einfluss auf die HR und die modernen Arbeitspraktiken. 11 PT-MAGAZIN 1/2020 Gesellschaft

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