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PT-Magazin 01 2019

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

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Wirtschaft PT-MAGAZIN 1/2019 © lev dolgachov 42 Die Familienverfassung Gerade in mittelständischen Unternehmen ist eine Familienverfassung ein Modell der Zukunftssicherung Rund 55% des deutschen Gesamtumsatzes erwirtschaften Familienunternehmen in Deutschland. Diese sind seit Jahrzehnten insbesondere mit drei Kernantrieben erfolgreich: Emotionale und regionale Verbundenheit, tiefe Vernetzung mit Geschäftspartnern und Mitarbeitern sowie Nachhaltiges Wirtschaften. Um jenes Potenzial der Familienunternehmen im Zeitalter komplexer Herausforderungen der Globalisierung und Technisierung sowie hinsichtlich der Industrialisierung 4.0 weiterhin zu gewährleisten, bedarf es eines vielschichtigen Überführungsprozesses der Familienunternehmen in die Zukunftsgeneration. Hierbei kann der Erlass einer Familienverfassung ein wertvoller Anker sein. I. Grundlagen einer Familienverfassung Im Gegensatz zur vielfach beleuchteten „Corporate Governance“ des Unternehmens, welche Regelungen für das Management aufstellt, umfasst die „Familienverfassung“ einen kodifizierten Familienkodex. Sie bildet das Grundgerüst des Unternehmens und zeigt klar Werte und Ziele bzw. Verhaltensweisen und Strukturen des Familienunternehmens auf. Hierbei hat die Familienverfassung keine rechtsverbindliche Außenwirkung, sondern dient familienintern als Regelwerk zur Orientierung für die derzeitige und zukünftige Generation, um einen konfliktfreien und kontinuierlichen Fortbestand des Unternehmens zu sichern. II. Wann und wie erfolgt die Implementierung der Familienverfassung? Generell eignet sich eine Familienverfassung für jedes Unternehmen mit generationsübergreifender Zukunftsvision. Je länger der Gründungsprozess zurückliegt, desto verflochtener sind die Familienstrukturen. Vielfach bilden sich nach einiger Zeit Gruppierungen (insbesondere ab der 3. Generation), die unterschiedliche Erwartungen und Wünsche an das Familienunternehmen stellen. Diese müssen in einem zeitlich moderaten Abstand (mind. 6 – 24 Monate) vor einem Generationenwechsel identifiziert und etwaige Kernfragen der einzelnen Gruppierungen ausgelotet werden. Dies kann sowohl in regelmäßigen Evaluationssitzungen über mehrere Monate erfolgen, als auch in einem kompakten Projekt. Dabei gilt es neben der Nachfolgepersonalie auch die Finanzkraft zu bewerten. Dieser Kontrollmechanismus bietet zum einen die Chance zur Selbstreflexion d.h. das Unternehmen wird einer Ist-Analyse bzgl. der Wettbewerbsfähigkeit, Personalstruktur etc. unterworfen sowie mögliche erbrechtlicher Ansprüche und die daraus resultierende Liquiditätslage überprüft. Idealerweise wird hier auf externen Sachverstand mit Kenntnis der gesellschaftsvertraglichen Grundlagen zurückgegriffen. Daneben sollten die mit der Analyse beauftragten Personen in einem vertrauensvollen Verhältnis zur Geschäftsführung stehen und genügend Sensibilität und Geduld für mehrwö-

chige familieninterne Evaluationen bzw. Diskurse besitzen. Dabei gilt: „Jeder noch so kleine Anfangsschritt des Geschäftsführers ist ein großer Zukunftsschritt für das Familienunternehmen.“ III. Inhalte einer Familienverfassung Die zentralen Elemente, welcher einer Familienverfassung prinzipiell inne wohnen, sind dabei ethische Werte und die Manifestation von Grundlinien des Unternehmens. 1. Ethisches Familienbekenntnis Der erste Impuls einer Familienverfassung ist das proaktive Bekenntnis der einzelnen Familienmitglieder, das Unternehmen in den nächsten Jahren Gestalten und Führen zu wollen. Jedes Familienmitglied reflektiert seine Rolle im Unternehmen und es erfolgt eine erneute Identifikation mit dem Betrieb. Dieser Prozess mündet vielfach in einem feierlichen Inkraftsetzungsakt mit augenscheinlichem Bekenntnis durch die Signatur in der Originalversion der Familienverfassung. Der Familienkodex, der den „Gründer- und Familiengeist“ und greifbare Richtwerte und Leitlinien fasst und so abbildet, kann als Verhaltensrichtschnur in komplexen Situationen des Business-Alltags dienen. Dieser emotionale Mehrwert im Unternehmen sorgt für neue Kraft und ist Garant für Innovation und Stabilität des Mittelstandes in der Zukunft. 2. Transparente Grundlinien Des Weiteren werden Grundlinien des Unternehmens transparent aufgezeigt. Grobe Zukunftsvisionen, Organe, Geschäftsmodell, Kontrollstrukturen und Personalfragen der Nachfolge werden anschaulich genannt sowie individuelle Themen des Familienbetriebs geregelt. Dem Spannungsfeld von internen Gremienentscheidungen hinter verschlossenen Türen wird folglich entgegen gewirkt sowie zukünftige Erbstreitigkeiten durch aktiven Einbezug der Familie vermieden. Dies ist die Quelle für hohe Zufriedenheit im Unternehmen - intern und extern. IV. Fazit Das Instrument der Familienverfassung ist für mittelständische Unternehmen ein Modell der Zukunftssicherung, das sich immer größerer Beliebtheit erfreut. Bereits rund ein Viertel der Unternehmerfamilien haben bereits hiervon in der einen oder anderen Form Gebrauch gemacht. Sie bietet den nötigen präventiven Ansatz, um Konfliktpotential innerhalb der Familie zu reduzieren und sorgt für einen bedachteren Übergabeprozess. Erfreuliche Nebeneffekte hiervon sind Marktstabilisierung, Abwehr von externen Übernahmevorhaben und wertvolle Nachwuchssicherung. In Zeiten des Fachkräftemangels ist den Führungskräften von Morgen an klaren und stabilen Arbeitsverhältnissen gelegen. Mit der Familienverfassung kann Familienunternehmen ein erster wichtiger Schritt in Richtung Family- Governance gelingen, welche das Image und den Erfolg eines Unternehmens im 21. Jahrhundert signifikant prägt. ó Über den Autor Der Wirtschaftsanwalt Carsten Lexa war Sprecher von 500.000 G20-Jungunternehmern, ist „General Legal Counsel“ der Wirtschaftsjunioren Deutschland und seit 2016 Botschafter des Wettbewerbes „Großer Preis des Mittelstandes“. www.kanzlei-lexa.de 43 PT-MAGAZIN 1/2019 Wirtschaft

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