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P. T. MAGAZIN 04/2013

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Oskar-Patzelt-Stiftung

Oskar-Patzelt-Stiftung Unternehmens-Steuerung Kein Pilot kommt auf die Idee, sein Flugzeug ohne Instrumentenanzeige zu steuern. Viele Führungskräfte aber steuern ihr Unternehmen im Blindflug. Die Wirtschaftswelt wird immer komplexer und volatiler. Wie es Unternehmen gelingt, ihre Navigationsinstrumente den sich rasch verändernden Bedingungen anzupassen, die Steuerungsqualität zu verbessern und Instrumente zur Krisenprävention einzuführen, zeigt das im SpringerGabler Verlag neu erschienene Buch „Das Unternehmenscockpit“ von Arnold Weissman, Tobias Augsten und Alexander Artmann. Von Praktikern für Praktiker geschrieben, schöpft es aus einem soliden Erfahrungsschatz konkreter Unternehmensprojekte der WeissmanGruppe. Ein nahezu unmögliches Unterfangen Wie ein Pilot im Cockpit steuern Führungskräfte ihr Unternehmen durch Turbulenzen. Ohne Instrumentenanzeige ein nahezu unmögliches Unterfangen. Buchtipp 20 P.T. MAGAZIN 4/2013 n Arnold Weissman, Tobias Augsten, Alexander Artmann: Das Unternehmenscockpit: Erfolgreiches Navigieren in schwierigen Märkten. Springer Gabler Verlag, 35,95 Euro, ISBN: 978-3-8349-4126-8. Das Unternehmenscockpit bildet im Sinne einer Landkarte ein Managementsystem ab, das mit den Bereichen Markt/ Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Lernen und Finanzen, abstrakte Strategien in Handlungen umsetzt und damit direkte Wirkung innerhalb der Organisationen entfaltet. Das Unternehmenscockpit gestaltet den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess des Unternehmens und schließt dabei die Lücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung. Es liefert nicht nur Finanzkennzahlen, sondern zeigt auf, wie das Unternehmen wirklich funktioniert und wo es zwischen verabschiedeter Strategie und formuliertem Ziel steht. Dabei lenkt das Buch den Blick auch auf qualitative Einflüsse der Zukunft – neben finanziellen Messgrößen wichtigste Indizes für die strategische Steuerung. Die Über die Autoren Unternehmensführung wird in die Lage versetzt, die Notwendigkeit strategisch relevanter Investitionen zu erkennen und diese zur Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens auch umzusetzen. Unternehmen, die sich allein auf klassische Kennzahlen verlassen, neigen zu einer vergangenheitsorientierten, kurzfristigen Sichtweise, da traditionelle Kennzahlensysteme Spätindikatoren verkörpern und wesentliche Zusammenhänge der Wirklichkeit nicht abbilden. Das Unternehmenscockpit macht die Komplexität der strategischen Unternehmenssteuerung beherrschbar, lenkt die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche, formuliert Ziele, macht diese messbar und versetzt den Leser in die Lage, eigene Strategien zu entwickeln und diese konsequent umzusetzen beziehungsweise deren Status stetig abzugleichen. n n Prof. Dr. Arnold Weissman ist Professor für Unternehmensführung an der Hochschule Regensburg, geschäftsführender Gesellschafter von Weissman & Cie. und Erfolgsstratege für inhaber- und familiengeführte Unternehmen. n Tobias Augsten, Gesellschafter von Weissman & Cie. und Dr. Alexander Artmann sind Experten im Bereich „Unternehmenssteuerung“ und haben Erfahrung aus über zehn Jahren beraterischer Praxis für Familienunternehmen. (Foto: faire-pi-pi/Flickr.com) Judorolle gegen Krise Neues Risikomanagement für das resiliente Unternehmen Ein heftiger Schlag ins Gesicht reißt den Judoka von seinen Füßen. Er fällt. Trainierte Kämpfer sind auf diese Situation vorbereitet. Sie beherrschen Falltechniken, um sich bei Stürzen nicht zu verletzen und schnell wieder auf die Beine zu kommen. Für Unternehmen gilt das nicht. Katastrophen wie der Super-Gau in Fukushima oder die Terroranschläge am 11. September 2001 treffen die meisten Firmen völlig unvorbereitet. Bricht der Umsatz durch eine andauernde katas trophale Störung drastisch ein, schmelzen die liquiden Mittel binnen kürzester Zeit dahin. Das Unternehmen fällt, die Insolvenz ist unvermeidbar. Der Katastrophe von 9/11 folgte eine regelrechte Pleitewelle. Nahezu alle US-Fluglinien flüchteten unter Gläubigerschutz, die europäischen Gesellschaften Sabena und Swiss meldeten Insolvenz an. Nur die Deutsche Lufthansa behauptete sich und ging nach vier Jahren Rezession gestärkt aus der Krise hervor. Im Opinion Paper „Fallen lernen“ erklären Berater der ICT-Managementberatung Detecon, welche Maßnahmen der Luftfahrtkonzern ergriff und wie sich Unternehmen auf lang anhaltende katastrophale Störungen vorbereiten, um im Ernstfall handlungsfähig und liquide zu bleiben. Frühwarnsystem für Global Player Echte Katastrophen berücksichtigt das Risikomanagement bislang nicht, da sie durch eine mathematisierende Betrachtung des Risikos als unbedeutend erscheinen. „Das ist falsch“, sagt (Foto: SOPHOCO/Flickr.com) Peter Robert Zillekens, Berater bei Detecon und Ko-Autor der Untersuchung. Die globale Ökonomie erzeugt aufgrund ihrer vielfältigen Wechselbeziehungen unvermeidbar andauernde katastrophale Störungen. „International operierende Unternehmen müssen damit rechnen, auch wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist.“ Kommt es zur Krise, muss ein Unternehmen schnell und koordiniert reagieren. Das ist nur möglich, wenn es zuvor Maßnahmen detailliert ausgearbeitet und erprobt hat. „Jeder Global Player“, sagt Zillekens, „braucht ein Frühwarnsystem.“ Schlägt das Sensorium Alarm, ermittelt das Unternehmen den Schweregrad der Störung. Dann senkt es systematisch seinen Ressourcenverbrauch, um den Umsatzrückgang auszugleichen. „Es gibt vier Handlungsfelder“, erläutert Zillekens, „um die Liquidität zu schützen: Menschen, Anlagegüter, Projekte und Kontrakte.“ Unternehmen können etwa gezielt Kurzarbeit einführen, bestimmte Projekte stoppen, Anlagegüter virtualisieren und den Leistungsbezug verschiedener Ressourcen variabel gestalten. Diese Maßnahmen erhalten aber nur dann die Liquidität, wenn sie aufeinander abgestimmt oder gekoppelt werden. Die Optimierung einzelner Faktoren ist nicht sinnvoll. „Diese Aktivitäten müssen so ausgeprägt werden, dass sie gekoppelt einen Umsatzrückgang in Höhe von 20 Prozent und mehr innerhalb eines zuvor definierten Zeitraums ausgleichen“, rät Zillekens. n 4/2013 P.T. MAGAZIN 21 Beratung Planung Realisierung Qualitätssicherung Anton Forster, Geschäftsführer forster Stahlund Anlagenbau GmbH Turnhallesiedlung 7a 92708 Mantel Telefon: 09605/922700 E-Mail: jmaier@forster-gmbh.de www.hallenbau-experte.de

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