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P. T. MAGAZIN 04/2013

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Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft. Offizielles Informationsmagazin des Wettbewerbs "Großer Preis des Mittelstandes" der Oskar-Patzelt-Stiftung

Oskar-Patzelt-Stiftung

Oskar-Patzelt-Stiftung Anleitung zum Unternehmensverkauf Und für den Notfall: Tipps für eine ungeplante Nachfolge Die mittelständischen Unternehmen, die zum „Großen Preis des Mittelstandes“ nominiert werden zeichnen sich nicht allein durch Erfolg aus. Sie stehen für Erfolg über Generationen hinweg. Einige existieren seit Jahrzehnten, andere überdauerten bereits Jahrhunderte. Über ihr Fortbestehen entscheiden weniger Naturkatastrophen oder politische Veränderungen, sondern vielmehr der Übergang zur nächsten Generation. In Deutschland sehen sich derzeit zahlreiche Unternehmen der Herausforderung des Generationenwechsels im Chefsessel gegenübergestellt: Nach einer Umfrage des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn werden allein in der Zeit von 2010 bis 2014 rund 110.000 Unternehmen in Deutschland übergeben. Aber: Viele Senior-Unternehmer unterschätzen das Großprojekt „Unternehmensübergabe“ und bereiten die Übergabe nicht rechtzeitig vor. Wie diese professionell abgewickelt werden, welche rechtlichen Die zehn wichtigsten Tipps für den Notfall 01 Bevollmächtigen Sie einen Stellvertreter 02 Verfassen Sie einen Vertretungsplan und definieren Sie genaue Verantwortungsbereiche 03 Hinterlegen Sie private (z. B. Pati- entenverfügung) und geschäftliche Vollmachten (z. B. Prokura) 04 Legen Sie Gesellschaftsverträge, Dienst- bzw. Arbeitsverträge für den Notfall zurück 05 Fügen Sie dem Notfallkoffer Bank verbindungen, Kreditverträge, Versicherungspolicen ebenso bei wie Patente und Schutzrechte 06 Fassen Sie wichtiges unternehmens- (Fotos: KellyB./Flickr.com) Voraussetzungen erfüllt und wie häufige Stolperfallen vermieden werden können, erläutert Dr. Christian Löhr, Rechtsanwalt und Notar der renommierten Essener Wirtschaftskanzlei Kümmerlein. P.T.: Immer mehr Unternehmer stehen vor der Frage einer sinnvollen Nachfolgeregelung. Die richtige Antwort hierauf wird aber häufig viel zu spät gesucht. Was ist der Grund dafür, dass Senior- Unternehmer die Übergabe nicht rechtzeitig vorbereiten? C. Löhr: Ein Unternehmen zu verkaufen und an einen Nachfolger zu übergeben, heißt auch loslassen zu müssen. Das fällt vielen Gesellschaftern schwer. Schließlich geht es gerade im Mittelstand häufig um das eigene Lebenswerk. Schnell setzt sich da die Überzeugung fest, keiner könne den Betrieb so gut führen wie man selbst. Viele verpassen den richtigen Zeitpunkt auch, weil sie sich selbst noch jung genug und der Auf- spezifisches Wissen zusammen (z. B. besondere Fertigungsver fahren, Rezepturen etc.) 07 Listen Sie die wichtigsten Geschäfts- partner, Kunden bzw. Lieferanten auf 08 Sammeln Sie alle relevanten Zugangscodes, Passwörter, PIN/ TAN-Listen und legen wichtige Zweitschlüssel bereit 09 Verfassen Sie eine Checkliste zum Vorgehen im Notfall 10 Hinterlegen Sie den Notfallkoffer bei einem Rechtsanwalt/Notar, einem Steuerberater oder einer anderen Person ihres Vertrauens gabe gewachsen fühlen. Hinzu kommt der Arbeitsaufwand, der mit einer Unternehmenstransaktion verbunden ist. P.T.: Welche Konsequenzen kann das für das Unternehmen haben? C. Löhr: Gerät der Unternehmer unter Zeitdruck, wird häufig übereilt und irrational gehandelt. Der Betrieb wird un überlegt vielen Käufern „angepriesen“. Dadurch verringert sich der Marktwert des Unternehmens. Das gefährdet die Nachfolge und lässt im schlimmsten Fall auch den Verkauf scheitern. Für viele Unternehmer ist das von existentieller Bedeutung: Ihr Betrieb ist schließlich ihre Altersvorsorge. P.T.: Welche Gedanken sollte sich ein Verkäufer im Hinblick auf den potenziellen Käufer machen? C. Löhr: Zunächst muss der mögliche Käuferkreis definiert werden: Gibt es jemanden in der Familie, der übernimmt? Oder jemanden aus dem Management mit entsprechendem finanziellen Background? Sind strategische Investoren oder Finanzinvestoren interessiert? Oder kommt der Wettbewerber als Käufer in Frage? Sind diese Fragen erst einmal beantwortet, ist eine erste Grundlage für die Käuferansprache gelegt. Aber: Die potenziellen Käufer sollten keinesfalls wahllos kontaktiert und angefragt werden. Das macht die Transaktion kaputt. Ein professioneller Käufer erwartet eine professionelle Ansprache. Daher ist es immer sinnvoll, sich mit einem Berater abzustimmen. P.T.: Was macht denn den eigentlichen Wert des Unternehmens aus? C. Löhr: Der Wert eines Unternehmens besteht darin, finanzielle Überschüsse zu erwirtschaften. In aller Regel wird er also anhand eines Ertragswert- oder DCF-Verfahrens (Discounted-Cashflow) ermittelt. Um Überschüsse erzielen zu können, sind natürlich die werttragenden Assets des Unternehmens ein wesentlicher Faktor. Diese sind aber nicht auf die Firmengebäude, moderne Maschinen- oder Fuhrparks begrenzt. Die Qualität der Mitarbeiter, die bestehenden Kundenverträge und Aufträge, unternehmensspezifisches Wissen sowie gewerbliche Schutzrechte (z. B. Patente) sind häufig genauso wichtig. Diesen Wert bezahlt der Käufer und möchte ihn natürlich auch nach Vertragsabschluss erhalten können. Aus diesem Grund muss der Verkäufer so genannte Garantien abgeben. P.T.: Was sind typische Fehler, die gemacht werden, wenn das Projekt Unternehmensverkauf aktuell wird? C. Löhr: Der häufigste Fehler, den ich immer wieder erlebe: Es gibt kein ganzheitliches, schlüssiges Verkaufskonzept. Eine Unternehmenstransaktion ist ein komplexer, aber auch klar strukturierter Prozess. Dieses methodische Wissen fehlt vielen Verkäufern. Gerade Unternehmer aus dem Mittelstand sind hier im Nachteil: Für sie ist der Verkauf ihres Unternehmens wahrscheinlich die größte Transaktion ihres Berufslebens. P.T.: Was sind die wichtigsten rechtlichen Schritte auf dem Weg zu einem erfolgreichen Unternehmensverkauf? C. Löhr: Am Anfang steht häufig das Informationsmemorandum. Es ist quasi der „Appetitmacher“ für den potenziellen Käufer und fasst grundsätzliche Fakten zusammen. Hier sollte wohl überlegt sein, was in welcher Form öffentlich gemacht wird. Der nächste Schritt sind Vertraulichkeitsvereinbarungen, die mit interessierten Käufern geschlossen werden. Sie sollten die Bedingung sein, um weitere Interna offen legen zu können. Möchte der Interessent konkret über einen Verkauf verhandeln, wird dies im Rahmen eines „Letter of Intent“ geregelt, einer Absichtserklärung. Dieser enthält häufig auch schon erste Eckdaten der Transaktion. Hier können auch weitere Details geregelt werden, wie zum Beispiel eine vorübergehende Exklusivität der Verhandlungen. Herzstück eines jeden Verkaufsprozesses wird die „Due Diligence“ sein. Sofern der Verkäufer nicht bereits zuvor selbst eine so genannte „Vendor-Due- Diligence“ durchgeführt hat, übergibt er Hemmnisse bei der Unternehmensnachfolge dem Kaufinteressenten die von diesem angeforderten Dokumente zur Prüfung. Alle rechtlich, steuerlich und betriebswirtschaftlich relevanten Fragen werden hier genau geprüft. Schließlich sind die Ergebnisse der Due Dilligence auch Basis für mögliche Garantien, die der Verkäufer geben muss. Im Anschluss gehen beide Parteien in die Vertragsverhandlungen. P.T.: Wo liegen die größten rechtlichen Risiken einer Unternehmens-Transaktion und wie können diese vermieden werden? C. Löhr: Uns sprechen mittelständische Unternehmer oft an, wenn der Käufer und Kaufpreis aus Sicht des Unternehmers feststehen und ein entsprechender Vertrag aufgesetzt werden soll. Bis zu diesem Punkt ist aber oftmals ein wesentlicher Aspekt nicht einkalkuliert worden: der Garantiekatalog. Und hier sehe ich ein enormes Risikopotenzial. Denn in jedem ernstzunehmenden Kaufvertrag gibt der Verkäufer Garantien, zum Beispiel auf laufende Verträge mit Großkunden, auf gewerbliche Schutzrechte oder auf eine komplett lizenzierte Software. Das macht ja schließlich auch den Wert des Unternehmens aus. Erstellt wird so ein Garantiekatalog aus den Ergebnissen der Due Diligence. Die- ses Risiko muss einkalkuliert werden – auch in den Kaufpreis des Unternehmens. Sonst bleibt von der eingeplanten Altersvorsorge im Fall einer Garantieverletzung nicht mehr viel übrig. P.T.: Wann ist ein Unternehmer Ihrer Erfahrung nach optimal für einen Verkauf aufgestellt? C. Löhr: Immer dann, wenn er rechtzeitig handelt: Wenn der Unternehmer zu einem möglichst frühen Zeitpunkt beginnt, über die Nachfolgeregelung nachzudenken. Wenn er das Projekt Unternehmensverkauf mindestens fünf bis sieben Jahre vor dem geplanten Ausscheiden angeht. Dann sind die Weichen für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf gestellt. n Über den Interviewpartner n Dr. Christian Löhr ist Rechtsanwalt und Notar bei der Essener Wirtschaftskanzlei Kümmerlein. Schwerpunkte seiner Arbeit sind neben dem Gesellschaftsrecht und dem Notariat Unternehmenstransaktionen und die Beratung bei Gesellschafterstreitigkeiten. (Foto: Dr. Christian Löhr) 18 P.T. MAGAZIN 4/2013 4/2013 P.T. MAGAZIN 19 46% keine Vorbereitung 41% emotionale Gebundenheit kein Nachfolger 37% 36% überhöhter Kaufpreis 25% 25% steuerliche Belastung Altersvorsorge erhöhen 7% andere (Grafik: DIHK/Statista)

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