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E-Paper PT-Magazin 07 2020 Lösungen

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Offizielles Magazin der Oskar-Patzelt-Stiftung. Speziallabor IHP Berlin: treibt personalisierte Medizin voran. Lieferkette „on“: Kollaboration und Transparenz entscheiden. Für Akademiker und Gründer: Gesundheitsvorsorge durch richtige Ernährung. System-Check: Personal- und Workforce-Management.

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06 E-Paper 7/2020 Lieferkette „on“– Kollaboration und Transparenz entscheiden Die Corona-Krise macht deutlich, dass die Globalisierung der Wertschöpfungsketten aus reinen Kostenbetrachtungen heraus zu Abhängigkeiten führt und die Versorgungssicherheit nicht gewährleistet ist. Asien hat sich in einigen Bereichen, z. B. bei medizinischer Schutzausrüstung, Grundstoffen zur Medikamentenproduktion und Elektronikkomponenten, eine systemrelevante Marktposition erarbeitet. Dadurch entstehen Versorgungsengpässe in Europa. Insgesamt haben sich Lieferketten – oder zutreffender Liefernetzwerke – durch Spezialisierung und moderne Logistik aus Kostengründen so global entwickelt, dass eine Unterbrechung des weltweiten Warenverkehrs, z. B. durch Grenzschließungen, dazu führt, dass gewohnte Materialien und Dienstleistungen nicht mehr verfügbar sind. Die Folge: Lieferschwierigkeiten bei produzierenden Unternehmen. Erste Hinweise auf dieses Risiko eines globalisierten Liefernetzwerks gab es bereits zuzeiten der Weltwirtschaftskrise 2008/9, als mangels Nachfrage die Chip-Fabriken in Asien geschlossen wurden und zeitgleich in Deutschland durch die Abwrackprämie ein künstlicher Peak an Elektronikkomponenten bei Automotive-OEMs und Zulieferern ausgelöst wurde. Zahlreiche mittelständische Zulieferer mussten zu überhöhten Preisen Chips am freien Markt kaufen. Der stetig zunehmende Kostendruck hat in vielen Bereichen zu Blindheit in puncto Versorgungsrisiken geführt. Dabei ist es die Pflicht eines jeden Supply Chain Managers oder Einkäufers, über die Versorgung stets eine Risikoanalyse durchzuführen. Es kann durchaus eine Lösung sein, zwei Lieferquellen zu haben, die über Lieferquoten so gesteuert werden, dass der günstigste Anbieter den größeren Lieferanteil bekommt und der zweitbeste Lieferant den kleineren Anteil. Dadurch ergibt sich ein Mischpreis, der etwas höher sein kann, aber dafür ist die Versorgung gesichert und viele Sondertransporte oder -schichten müssen nicht gemacht werden, was die Kosten wiederum senkt. Idealerweise sind die Einspareffekte höher als die zusätzlichen Material- oder Dienstleistungskosten. Was lernen wir nun aus den beiden letzten großen weltweiten Krisen? Erstens sind Peaks in Lieferketten schädlich für die Versorgungssicherheit, denn große, sprunghafte Änderungen der Bedarfe können dazu führen, dass es zu Verknappungen und Lieferunfähigkeit kommt. Daraufhin werden große Mengen geordert, um diese Situation für die Zukunft auszuschließen, was wiederum bei sinkenden Bedarfen zu Überbeständen und hohen Lagerkosten führt. Dieses Auf und Ab über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg wird in der Literatur als Bullwhip-Effekt bezeichnet. Daraus resultiert, dass Peaks möglichst zu vermeiden sind, oder zumindest über einen maximalen Anstieg des Bedarfes beherrschbar gemacht werden müssen. Der Bullwhip-Effekt wird zusätzlich durch Intransparenz in der Wertschöpfungskette verstärkt. Wenn der Tier-1-Zulieferer aufgrund eines Bedarfspeaks einmal in Lieferschwierigkeiten gekommen ist und dies für die Zukunft ausschließen will, ist er versucht, noch größere Mengen an Rohmaterial zu ordern, was falsch sein kann. Daher ist die zweite Lektion, dass die Bedarfsverläufe über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg durch einen Realtime-Informationsfluss transparent gemacht werden müssen. So kann jeder Wertschöpfungspartner im Netzwerk erkennen, was nach dem gemanagten Peak kommt, und sich mit seiner Produktionskapazität und Rohmaterialbeschaffung darauf einstellen. Da große unabgestimmte Bedarfsgradienten die Lieferkette zerreißen, müssen diese sinnvoll beschränkt werden. Beispielsweise kann mit Zulieferern vereinbart werden, dass +/- 10 % Bedarfsschwankung pro Tag um eine Referenzlinie durchaus eine zulässige und durch Überstunden machbare Flexibilität ist. Größere Schwankungen sind mit einer Frist von x Wochen anzumelden, denn hier kann es um zusätzliche Investitionen oder zusätzliche Schichten etc. gehen. Dies vorzubereiten, erfordert mehr Zeit. Eine Produktion auf Lager kann bei hoher Produktvielfalt schnell sehr teuer werden und „Langsamläufer“ könnten durch lange Lagerzeiten zu Abschreibungsbedarf führen. Seit nahezu 20 Jahren gibt es Plattformen, um Geschäftsprozesse voll integriert und automatisiert zwischen E-Paper 7/2020

07 E-Paper 7/2020 ERP-Systemen verschiedener Wertschöpfungspartner zu verbinden. Anfangs war die Anbindung an diese Plattformen sehr teuer und wurde daher fast nur von großen Unternehmen mit hohen administrativen Kosten umgesetzt. Doch bei kleineren Tier-1-Zulieferern hat sich diese Investition bereits nicht gerechnet. Das ist heute anders: Die Schnittstellen-Technologie, ERP-Systeme und das Cloud- Computing sind große Treiber von Plattformansätzen. Auch mittelständische Unternehmen können sich zu wettbewerbsfähigen Kosten an Plattformen anbinden und davon profitieren. Diese Plattformen können branchenspezifisch (Automotive, Stahlhandel, etc.) sein oder funktionsspezifisch (Einkauf, Logistik usw.). Dadurch ist der Weg zur Plattformökonomie vorgezeichnet, und die Bedeutung wird zunehmend steigen. So wird nicht länger auf Lager produziert, sondern alles fließt in Kundenaufträge. Eine dritte Lektion ist die Tatsache, dass eine reine Fokussierung auf den Preis im Einkauf das Unternehmen nicht nachhaltig nach vorne bringt. Ein Wertschöpfungspartner hat mehr zu bieten als nur Buchtipp: „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ Weiterführende Informationen zum Thema und zum Autor Eberhard Müller finden sich im Buch „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“, in dem sieben erfolgreiche Interim Manager direkt aus der Praxis berichten und Megatrends, technische Innovationen sowie unternehmerische, prozessuale, ethische, gesellschaftliche und globale Fragen beleuchten. „Digital Insights – Digitalisierung: 7 Sichtweisen aus der Praxis“ ist im Best Practice Verlag erschienen und kostet 39,90 Euro. Weitere Informationen: https://bestpractice-media.de/ digital-insights-digitalisierung- 7-sichtweisen-aus-der-praxis ein Produkt zu einem niedrigen Preis. Ein großes Potenzial, intelligent die Preise zu senken, ist der „Value Engineering“- Ansatz. Hier wird auf Basis einer funktionalen Ausschreibung systematisch das Lieferanten-Know-how zur Lösungsfindung und zum Design der Komponenten eingefordert und signifikante Ergebnisse erzielt. Darüber hinaus sollten Service- Netzwerk, Reaktionszeit, Flexibilität und Maßnahmen des Lieferanten zur Erzielung hoher Lieferfähigkeit mit bewertet werden. Diese Bewertung, und auch der gesamte Beschaffungsprozess, wird zwar vom Einkauf koordiniert, jedoch wirken unternehmensintern alle betroffenen Funktionen und Ländergesellschaften mit. Ein funktions- und länderübergreifender Team-Ansatz pro Beschaffungssegment bringt hier Erfolg. Dieses Collaborative Management bringt unterschiedliche Blickwinkel in die Beschaffungssituation und hinterfragt viele Risiken, sodass proaktiv Gegenmaßnahmen definiert werden können. Entscheidend ist hier die Implementierung der 4C: Grundvorrausetzung ist eine offene und vertrauensvolle interne Kommunikation (Communication). Darauf baut die Koordination (Coordination) auf, sodass Alleingänge vermieden und Synergien gehoben werden können. Die MitarbeiterInnen bringen einen hohen Kooperationswillen (Cooperation) ein, sodass respektvoll unterschiedlichste Meinungen ausgetauscht und ein gutes Gesamtergebnis erzielt werden kann. Da oft strategische Arbeiten parallel zu operativen Tätigkeiten durchgeführt werden, ist die Verbindlichkeit (Committment) aller Beteiligten, den zugesagten Beitrag zu leisten, erfolgsentscheidend. Eine Erweiterung des Collaborative-Management-Ansatzes auf die externen Wertschöpfungspartner hebt weitere Potenziale und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit. Zusammengefasst bieten die Technologien der Digitalisierung die Möglichkeit, über Realtime-Informationsflüsse auf angeschlossenen Plattformen oder 3D-Druck den Anteil der individuellen, auftragsbezogenen Fertigung deutlich zu erhöhen, ohne sich in deutlich höheren Kosten niederzuschlagen. Transparenz und Collaborative Management werden zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren, insbesondere beim Wiederanlauf der Produktion. Wer im Vorfeld weiß, welches Teil von welchem Lieferanten wann ein Engpass werden wird, kann im Zeitalter von Lean Production und Flow seine Produktionsplanung anpassen und seine Produktion erfolgreich hochfahren. In diesem Sinne: Lieferkette „on“ – Kollaboration und Transparenz entscheiden! ó Dr.-Ing. Eberhard Müller Eberhard Müller ist Executive Interim Manager mit internationaler Erfahrung bei mittelständischen Global Playern und Konzernen aus Automobilindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik, Energiewirtschaft, Prozessindustrie sowie der Gesundheitsbranche und dem Handel. Er übernimmt Tätigkeiten als CEO, CRO, CPO, CDO und Projektleiter für Change- und Growth-Anlässe im internationalen Umfeld. Als Wegbereiter, Vertrauter und Transformator gestaltet er Veränderungen im General Management sowie im Einkauf, Supply Chain Management und in der Logistik. www.dr-mueller-interim.de

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